如此，也只能实现42项，很难实现106项全覆盖。3年，水源污染仍在继续，深度处理工艺不可能在所有省会城市都上马。”
水业市场化改革可学“深圳模式”
水源地达标被视为根治自来水之疾的根本。可是，净化水源之路至少还要若干年，方可见成效。
自来水处理所流经的各个环节——水厂、管网、二次供水，涉及部门和地区众多，想要彻底理顺，需要重建庞大体系的全新架构。
着眼当下，如何能更快地解决问题？水业市场化改革被寄予重望。
“关键还是要理顺水厂和政府的关系。”专家们一致认为，二者应各归各位，政府监督，水厂管理，把自来水厂改造为国有控股下的股份制公司。
新中国成立后，自来水厂清一色“国有独资”。“饮用水是关系国计民生的重要资源，为确保安全，由政府部门直接管理。”北京供水协会水质工作部部长、原国家城市供水水质监测网北京监测站站长樊康平介绍说。
矛盾也由此而来。“水厂全部投资都来自财政拨款，政府压力很大，但提高水价，又容易引起社会反弹，一旦水质安全有问题，政府又很被动。”住建部城市供水水质监测中心专家刘睿认为，政府“大包大揽”的方式反而“添了堵，坏了事”。
上世纪90年代中期，部分水厂列入改革试点，出售给外资企业，问题接踵而来。“水厂说要更换管网，属于市政工程，问政府要钱，政府不管，水厂就要提价，提价老百姓不愿意，政府一样被动。”樊康平说。
之后，水业市场化进程戛然而止，出售给外资企业的水厂又被高价收购回来，回归国有。“过犹不及。”刘睿认为，必须发挥水厂作为企业的经营管理能动性，同时又要为政府的监督留下席位。
深圳水务集团是专家们一致推选的成功样本。
2002年，深圳市政府决定在基础设施领域进行产权主体多元化改革，深圳水务集团成为排头兵，最终形成国有控股55%、首创威水投资有限公司持股40%、法国威立雅水务投资持股5%的格局。
在管理架构上，董事长和总经理由中方委派，主管运营和主管财务的副总经理均是威立雅的资深管理人员，客户服务、管网管理、对外投资等重要部门也聘用了威立雅的中层管理人员。
威立雅带来的先进管理经验和运营模式使深圳水务集团迅速改头换面。刘睿发现，“它们的设备都非常先进，人员素质也特别高，很多博士生、硕士生。”
每月，在深圳当地的报纸上，还可以看到深圳水务集团公布的水质信息。
政府更像一个监督者。“具体管理和运营都是威立雅在做，政府只是在重大决策上表态。”资深水质安全专家白康认为，政府终于站在了“制高点”上，发挥“宏观调控”的职能。
如今，深圳水务集团已承担深圳90%以上的供水及污水处理业务，成为国内首个实现供排水一体化改革和运营的水务企业，并在服务水平、运营效率和技术实力等方面均处于全国领先地位。
“深圳样本的成功应该是一个催化剂，推动水业市场化往前走。”刘睿认为，这条路，是目前最好的选择。来源：中国经济周刊
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