OJT法──造就高绩效员工

发布时间：2007-08-06

企业的发展无法超越它所拥有的人才的能力之和。而员工能力的发挥，员工职责范围的扩展直接影响企业人力成本的高低。降低人力成本，必须通过造就一大批高绩效员工来实现，而OJT法（On  the job  training）是造就高绩效员工的有效方法之一。

OJT，主要是在工作实践中，某项业务的前辈员工对后辈员工进行有计划确定指导内容、指导期限以及应达到的水平，有目的地进行日常接触，促进改变现状的尝试，使下属努力增长能力，促进全方位人才成长的各种活动。

OJT的本质是进一步提高培养下属的计划性，目的性，开发下属的能力，加快其成长步伐，以此促进以工作为中心的各项活动发生变化。OJT，对管理者来说是既是他（她）的工作，也是他（她）的责任和义务。管理者必须清醒地意识到他（她）只有开发下属能力，促进下属全面成长的责任，并在和下属一起工作的过程中，全身心地对他们进行指导和培养，是对管理者提出的要求，也是OJT的精髓所在。

通过OJT实践，会产生显著的成果：（1）对管理者而言：能增强团队战斗力；能力尽其才，各得其所；能做到细致周到的下属管理，能有效适当的安排工作；能游刃有余地开展业务；扩大战略规划业务。（2）对下属而言：明确工作目标；不断稳定地提升自身水平；萌生出提出革命性方案的欲望；实行了工作责任的分担，强化了合作和协调；建立了互相协调工作任务的团队。（3）对整个企业而言：下属得到了提高培养；提升了业绩；使士气高涨，充满活力。

实施OJT的技巧：

（一）把握下属的能力

OJT的需求＝完成从事的工作必不可少的能力－本人现有的能力。相对于工作中所要求的能力来说，填补不足部分的努力就叫OJT。因为OJT是由一个人来评价另一个人的工作，所以，不采取一定的形式对下属现有能力的把握，OJT根本无法进行。具体把握下属能力的方法有：（1）通过动员下属行动加以把握；（2）通过谈心加以把握；（3）灵活运用测试。

（二）培养正确评价下属的眼光

1.       重视过程，而不是结果

在业绩评价时只要对结果进行评价就足够了。但在OJT中，对人才特性的评价成为决定因素，结果是由周围很多因素引起的，只有过程才是本人的，这种理念在对人的评价中不可缺少。

2.       了解容易失误的地方，通过自我剖析认识自身的毛病。

3.       慎用绝对的眼光。

（三）细化把握下属的能力

1、知识（Knowledge）：知道的事情

①业务知识，解决问题必不可少的知识

②理论和体系必不可少的知识

③和工作相关的其他知识

2、技能（Skill）：会做的事情

①实务技能，解决矛盾的秘诀、技巧

②实践中运用的思考模式

③以工作手册为标准，完成工作的能力

3、态度（Attitude）：保持热情的方法

①积极性、热情、心情

②把握方法、思考方法、价值观

③工作和独立性

4、习惯（Habit）：已经养成并被付诸行动的东西

①修养和待人接物的礼仪

②人生观、工作观

③工作在生活中的定位

（四）向下属指明改善的具体内容

在OJT中，最重要的是发生了哪些变化。不同类型的下属，提升水平的切入点不同，要提升被评价下属的水平，要探索具体方案时，要从根本上争取与该下属所具有的能力特点相适应的方法。而且一定要事先设定检验实践结果、变化、效果的方式。

各类下属提升水平的着眼点：

M1→M0：增强领导艺术。

M2→M1：力争提高规划、提案能力。重点是如何提升目前的工作水平。

M3→M2：强化效率意识。重点是力争更有效地运用成本、时间、人力。

M4→M3：力争提高业务水平。以不用别人指教，自己独立工作为目标，进而能带着问题意识完成工作。

实施OJT的六大步骤：

1、  对下属现状的把握：对他的出勤情况、存在问题、烦恼之事等要求进行正确把握。

2、  对下属现有能力的分析：把目前他的工作状况和今后交给他的课题进行对照，进而加以把握。

3、  制定计划：要明确记述针对下属的哪一位、做什么。要抓住课题项目、起止日期、期望目标、效果测评等几方面，进行细致入微的把握。

4、  确定上下级间一致的方针：在OJT计划书的基础上，要实现就实施过程与自己的上级领导达成共识。

5、  按计划实施：要考虑最大限度地利用课题、机会来实施OJT计划。

6、  评价、反思、迈上新台阶：按OJT计划书定好的日期进行测评，初见成效的项目、下属的现状、事实不顺利的项目及其原因、对策等进行认真仔细地回顾，并以此情况作为参考，通过扩大Who范围和What来制定下一阶段的项目目标。

指导使下属把学到的东西变成习惯，养成习惯才是OJT的最高境界。“那位领导，在我的职业生涯中，培养了我对工作的美好梦想。”每一位管理者都希望得到这样的评价。而要使之成为现实，则有赖于OJT的正确实践。