自2004 年成立至今，京东一直保持着超高的发展速度。在过去12 年间，其平均年复合增长率超过150%，交易额增长了90000 倍，人员规模增长了4000 倍。京东目前已跃居中国营收规模最大的互联网企业和零售企业，全球TOP5 电子商务企业， 全球市值最高的TOP10 互联网企业，并于2016 年成为中国首家且唯一入选“《财富》世界500 强”的互联网企业，2017 年再次入选并成为排名最高的中国互联网企业。
内容来源/ 毛茜，京东集团组织发展与绩效管理部高级总监
京东组织形态的3S 特质
拥有十几万名员工、近万亿交易规模、持续高速增长的京东，体量庞大，业务和组织管理相对复杂。京东HR 经常用3S 来总结自身的组织形态特质，即Speed（速度）、Space（体量）和Scope（复杂性），并用乘法来强调当这三个特质同时存在时会产生的放大效应。
除了开篇提到的发展速度和公司规模外，京东的业务覆盖日趋多元化且不断寻求创新突破，核心电商业务、自建物流网络、金融科技业务及商业场景技术能力在多年的深耕细作后，基于“零售即服务（Retail As A Service）”的战略思考，从2017 年开始全面对外开放，在战略变革转型的同时对组织能力提出了新的要求。作为集团型企业， 京东整体组织生态包括子集团、事业部、区域、海外等传统组织形式，也在尝试平台型组织、虚拟组织等新型组织模式，同时还有大量合资公司和投资公司、多种管控和服务模式并存。
京东组织发展3E 分析模型
如此复杂的组织形态要求京东HR 具备前瞻性思考和从未来看现在的能力，能够提前布局、快速行动、灵活应变，出具高质量的解决方案帮助庞大的组织健康、持续地发展，且具备快速转身的能力。京东HR 经过多年实践，从组织发展的角度，整理出了一个简单易用的思考框架，即组织发展3E 分析模型。3E 分析模型从Efficiency（组织效能）、Engine（组织机制）、Emotion（组织氛围） 三个维度分别进行概括提炼，作为组织能力诊断分析和解决问题思路的基础指导框架。
接下来，我们分别从3E 分析模型的三个分析纬度来举例，介绍京东在组织发展管理方面的优秀实践经验：
✚ Efficiency 组织效能
京东从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。在对组织绩效的评估方面，京东使用KPI 与OKR 两套绩效管理工具，应用于不同的管理场景。其中，KPI 工具在京东已应用多年，在推进短期绩效实现和贯彻强激励导向方面作用显著。京东全员从上到下都参与周期性的绩效考核，考核结果将应用于奖金、加薪、晋升、人才发展等多方面。从2016 年开始，京东HR 在内部试点推进OKR 工具。与KPI 不同， OKR 定位于实现长期规划的过程管理，更关注组织中长期发展和价值的实现，让管理过程在一定范围内公开透明，鼓励互动和沟通， 尤其是横向的沟通。通过OKR 工具，并配合虚拟组织等管理机制，京东HR 在内部逐步建立起打破传统垂直评价关系的网状评价系统，通过开放式分享、多方反馈意见和点赞、评价等方式，促进跨部门协同、鼓励创新。
✚ Engine 组织机制
京东HR 主要从管控模式、架构设计、人员配置和考核激励四个关键纬度进行组织机制的设计和问题诊断。以管控模式举例， 在集团业务多元化和各子集团、子集团内部事业部化的推行过程中，京东集团一直在探索创新型的管控模式，以厘清集团与下属各业务单元之间的管理关系，对各业务单元进行充分激活，从而实现各经营体乃至整个集团的高效发展。自2016 年，京东集团开始全面推进对子集团和事业部的“授权、赋能、激活”的管控模式。
◆ 授权―解决能不能的问题
京东在2013 年开始设立子集团，2015 年开始设立事业部，这个过程中集团对下属业务单元的授权尺度逐步释放，但真正实现全面授权是在2016 年。京东集团在2016 年实施全面授权的核心原因是因为新的组织模式逐渐成熟，配套管理机制逐步完善，已经具备了授权的两个前提条件，即授权边界清晰、管理过程可视。京东HR 围绕集团、子集团、事业部的定位和战略目标，从财权、人权、业务权三大类纬度，梳理明确了授权的核心原则，即确定了哪些权力要收，哪些权力要授。在业务权方面， 集团定位在战略统筹制定、风险把控和跨子集团的重大资源调配，将经营策略制定、营销资源和业务活动日常管理的权力全部下放给子集团，以实现每一个经营体内部的经营自主权。在财权方面，集团还是会整体管控各子集团的预算总包，但是将预算内各种费用自主调配的权力完全下放给子集团。在人事管理权限方面，在确保管理体系一体化和满足管理红线要求的前提下， 集团将总监及以下人员的招聘任用、定级定薪、考核激励、晋升发展等核心管理决策权都下放到子集团，当然高管人员还是由集团统一管理和调配。
◆ 赋能―解决会不会的问题
在授予各业务单元相应尺度的权力之后， 还需要通过赋能帮助业务管理者用好这些权力。京东HR 从机制赋能、组织赋能、实践赋能和专业赋能四方面着手制定赋能计划：
机制赋能是指建章立制和完善授权后的配套管理机制，包括完善内部结算/ 交易机制、建立业务单元和平台部门的定期会议沟通机制以及数据监控预警与改进机制等，比如HR 会定期做组织与人才领域的数据分析报告提供给管理者，对其中的问题作出预警并提供改善建议。
组织赋能中较为典型的例子是为被授权的业务单元配备HRBP。这些HRBP 向业务单元领导直线汇报，虚线才是向HR 条线汇报。京东还创新性地推出了财务BP 的机制， 给业务单元配备财务BP，作为统一需求对接界面，帮助业务管理者解读财务数据、进行经营数据和财务数据分析工作及与集团各财务管理部门沟通协调等。
实践赋能包括两种形式，一些初创期或尚不具备成熟管理能力的业务单元，可以选择将部分工作委托给集团代为管理，或者由集团提供教练式帮扶。集团通过参与并辅助业务单元的重大事项开展与决策，逐步培养其管理能力直至可以完全独立。
专业赋能则是通过规则、体系、制度、工具、系统、培训等方式整体提升业务单元的管理能力。
◆ 激活―解决想不想的问题
经过大尺度的授权、全方位的赋能，京东集团对下属各业务单元的管理模式从原来在事前进行事无巨细地繁琐审批，变成了现在的“事前规定、事中监控、事后评估”的良性互动关系。同时，集团还通过超目标激励等方式对表现突出的业务单元做重奖激励。通过多种方式组合出拳，让战斗在一线的人愿意决策、能够决策、会决策，从而尽情激发各业务单元的组织活力。
在京东这样的大型组织里，授权、赋能是一个相对复杂的过程，京东HR 基于具体管理活动和管理政策做了大量的细化、落实和沟通工作，过程中还需要战略、财务、市场等部门协同推进才能做到授权到位、收权可控。京东HR 在“授权、赋能、激活”的基本原则之外还提出了“找边界”的概念， 强调除了基本的管理红线外，管控边界不是一成不变的，而是要在过程中根据实际情况和业务需要动态地调整，在践行中识别问题， 在碰撞中找到方法。
在全面授权实施半年之后，京东HR 通过组织诊断项目整体回顾授权实施效果，整体激活的效果还是非常显著，但也同时发现诸如层层组织传递导致授权落实不到位不充分导致效果打折扣，以及授权在政策层面落实，但在意识层面和行为层面还没有到位等问题。通过阶段性review 和有针对性地采取改善措施，京东HR 还在持续优化、逐步推进解决授权实施过程中的问题。
✚ Emotion 组织氛围
在组织氛围方面，京东HR 最关注的是管理理念、管理文化的塑造和传播。对于京东这样高速发展、规模庞大的企业而言，让企业管理理念不走样且快速地传递至十几万员工是非常重要的。和所有大型企业一样， 京东每年会发布大量的管理政策，这些管理政策在向下传递的过程中效度会逐层衰减， 因为很多执行层的人并不理解管理层的真正意图，很可能会出现实际效果与管理理念大相径庭的情况。因此，京东将其理念提炼、精简为员工能够迅速读懂和记住的语言，再通过讲故事、树典型的方式反复强化，做形象的阐述，从而让理念和文化深入人心。举个典型的例子就是在京东内部广为传播的人事管理八项规定：
◆ 价值观第一原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，将员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的是废铁；能力很强，但是价值观不过关的是铁锈，是要坚决去除的。
◆ ABC 原则
京东在授权管理方面实行两级决策或追溯制度，C 级汇报B 级，B 级汇报A 级，C 级管理者提交的审批项在A、B 两级内决策， 风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。
◆ 一拖二原则
京东要求所有加入公司的管理者最多不能带超过两个原来的下属，以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，实现管理氛围简单化。
◆ Backup 原则
京东要求所有总监级人员在入职满一年之后必须培养出一个3 年之内可以继任其角色的人，若两年之后还没有这样的人， 京东就会将这个管理者剔除。之所以在这个问题上比较强硬，是因为以京东的发展速度，完全有足够的空间给到这些总监级以上的管理者。
◆ No No No 原则
京东要求所有员工对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No ； 凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求，不允许随意说No ；当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报， 但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。
◆ 七上八下原则
七上八下是从人才培养的角度出发提出的原则。“七上”是指对于公司快速发展空出来的管理职位，新人只需要70% 的准备度就可以上岗，公司会在其工作实践的过程中培养他更多管理者所需具备的能力。“八下”指京东坚持80% 的管理者通过内部培养提拔上来，这也体现了京东愿意为内部人才提供非常开放的培养平台。
◆ 8150 原则
为保证组织的管理效率，京东要求每个部门至少要满8 人才能设置一个管理者，多于15 人时才能设置平级或下级部门。对于一线员工来说，50 人是一个标准，即满50 个人才会设一个管理者。
◆ 24 小时原则
京东对于管理者要求电话24 小时开机并接听电话，24 小时内必须回复工作请示， 对于员工所有需求必须在24 个工作小时内解决；如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。
京东组织诊断2D 法
京东HR 从2016 年开始基于3E 分析模型系统性地进行组织诊断工作，先对组织能力进行识别，再从Diagnosis（诊断分析）入手，寻求解决问题的方案，并与业务管理者一起Drive（驱动改变），完成从识别、诊断到驱动改变的整个cycle。
京东HR 将组织能力分为战略型组织能力及通用型组织能力，然后根据不同的问题聚焦点提供不同的诊断及提升方式。战略型组织能力指影响业务价值链关键成功因素的核心能力，此类能力通过绩效的因子驱动， 主要从财务效能、竞争优势、运营效能三方面来看。通用型组织能力指影响组织管理常规运营的核心能力，主要从人力效能、组织机制、组织氛围三方面来看。
✚Diagnosis 诊断
在集团层面，京东HR 每两年会发起一次大规模的组织诊断项目，对整个组织做系统性的现状和问题梳理，同时看组织能力的提升情况。每一个业务单元，也可以根据业务不同阶段的需求，随时启动个性化诊断项目。
组织诊断通常会通过在线调研、管理者访谈及焦点小组访谈、数据分析等多种方式进行，以全面深入地了解组织遇到的问题。京东HR 在组织发展3E 分析模型的框架基础上设计诊断问卷、访谈提纲和诊断分析工具。京东的管理风格非常务实，HR 和业务在很多问题的探讨方面都是拿实证、拿数据说话。除了专项诊断外，京东HR 日常会进行大量的HRBI 分析，并每月定期召开HR 数据分析会，从海量数据中提炼核心数据和问题点，通过“管理三张表（绩效指数表、管理指数表、人才指数表）”的方式提供给管理者。目前，管理者已经可以在线上BI 系统自助查询这三张表，实时关注关键效能指标及风险指数，及时采取管理措施。
每完成一次组织诊断项目，京东HR 都会提供给管理者一份详尽的诊断报告，对诊断问题进行详尽描述，并给出解决方案建议。目前，集团HR 还在开发赋能型的组织诊断工具，计划对不同业务单元的HRBP 和管理者进行赋能，目标是帮助各业务单元可以随时进行小范围的自我诊断。
✚ Drive 驱动
通过诊断找到问题之后，最重要的工作就是驱动，一是要推动组织排除干扰往前走， 二是为组织长期的健康发展做准备。驱动首先要解决的是意识层面的问题，即对现状和目标达成共识。京东HR 会通过开设工作坊的形式，辅助管理者针对具体诊断出来的问题进行探讨，制定能力提升行动计划，并就问题、目标和行动计划达成共识。在能力提升的过程中，再辅以相应的工具支持，为管理者提供大量培训，反复强化、推进落实。
京东对未来组织发展的思考
2017 年京东集团确定了未来十二年的战略转型目标，京东HR 已经开始思考行业趋势和公司战略转型对组织带来的挑战，以及如何前瞻性地布局以应对这些挑战。除了继续通过组织诊断、3E 模型等管理工具帮助各级组织看到和解决当下面临的问题，京东HR 现在更多在思考的是如何建设“新组织、新机制、新能力”，如何准备“新机会、新工作、新人才”，在2017 年开始试点尝试一些新型的管理模式，有计划地为未来做准备。
来源：《HR Value》NO.42
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