留住员工从实施岗位薪点工资制开始
岗位薪点工资制是通过岗位劳动评价要素，以岗位为对象，以效益为基础，以完善的考核制度为保障，按岗位类别、工作责任、劳动强度、劳动复杂程度、劳动条件作为岗位评价因素来确定员工的薪点标准，职工的报酬用薪点标准和点值的乘积来确定的一种工资制度。下面为大家介绍了如何实施岗位薪点工资制，供参考。
（一）、岗位薪点工资制的实施
第一，按“满负荷，高效率”的要求科学地设置组织机构和岗位，根据各岗位的工作责任、工作能力要求、工作强度、工作环境条件等因素，通过调查了解、参照、比较，并以定性分析、定量比较的形式设置岗位岗级。
第二，按各岗位所承担的责任和劳动贡献等因素，将岗位划分为五个层次区域，即决策层，高级管理层，中级管理层，初级管理、主要生产岗位层，作业层。第三，以岗级为基础，设置若干个薪点等级，各薪点等级之间按一定等比系数排列。对各岗位层次区域的岗位设置相应的薪点标准区间，下一层次最高岗级的最高薪点标准不得超过上一层次最低岗级的最高薪点标准。第四，岗位薪点工资制点值根据单位生产任务、经济效益及工资总额计划进行测算确定，并随经济效益的好坏上下浮动。第五，岗位薪点工资额按以下公式计算：岗位薪点工资额= 点值×岗位薪点标准。
（二）、岗位薪点工资制的优点
第一，以岗位为基础，以业绩和能力为导向，遵循按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则，体现岗位劳动差别，合理、适度拉开各类人员工资收入分配差距，打破资历、身份的界限。
第二，实行以岗定级，一岗多薪，即一个岗级对应几个工资等级，相邻岗级的工资等级相互交叉，岗位级别与工资等级不是一一对应关系，通过同一岗级内的工资等级进行年度考核增减薪，认可和实现在同一岗级上不同员工的能力和经验的差异。
第三，通过岗薪薪点点值将职工利益与企业利益紧密挂钩，必然会促使职工积极主动地关心企业的生产经营状况，实现个体目标与企业目标的有机统一。第四，针对行业特点，薪酬设计向生产经营、管理责任重和知识密集岗位倾斜，促进核心骨干人员对企业的成就感和归属感，有利于培养、激励、留住人才。
（三）、实施过程中存在的问题
第一，岗位薪点工资标准过低，级差小，工资的导向作用难以体现，工资的激励作用难以发挥。
第二，现行的岗位薪点工资水平占工资总额比重小，相反奖金占的比例却很大，而且奖金的分配缺乏相应的制度规范，必然削弱了岗位薪点工资应有的激励作用。
第三，有些企业在实行岗位绩效工资制初期做过岗位分析，但“一稿定终身”，企业并没有根据企业的变化来重新进行岗位分析、修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。
第四，岗位薪点工资制在年度考核过程中，虽然有一套考核标准，但考核内容太过原则化，并不能真正考核员工的工作业绩，很多时候考核都由领导凭自己的主观判断决定。为了达到大家都有升薪的机会，往往采用“轮流坐庄”的方式，达不到真正考核的目的。
第五，现行的岗薪工资制考虑了岗位和业绩，但是缺乏对职工本身的考虑，即对胜任人的资格和职工的工作过程考虑不足。第六，对于一些老企业来说，由于用工机制复杂，部分岗位的工资水平和市场脱节，可能会引起内部分配不公平，特别是一些社会通用性工种，干的是简单的活，拿的是和主要岗位相差不多的薪酬水平。
（四）、如何有效实施岗位薪点工资制
第一，完善岗位评价机制，应对岗位内容变动。当组织机构及岗位变化时，要根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣重新确定岗级。最好能建立一个岗位职责审核制度，每隔一定时期，对所有正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题，处理问题。
第二，结合绩效考核机制，形成科学有效的考核体系。考核不能“临时抱佛脚”，应结合企业定期绩效考核机制，注重每月或每季的测评、打分，采用自评、互评和领导评定相结合的方式，以此作为年终考核升薪的依据。考核应公开、公正、公平，决不能“走过场”，不然，岗位薪点工资制的实施将会失去真正意义。
第三，提高岗位薪点工资在企业工资总额中的比重。应根据企业的行业特点，适当调整岗位工资标准占工资总额的比重，从而让岗位薪点工资制真正发挥其作用，而不仅仅只是一个摆设。要转变观念，由以前的依靠奖金为主，转变为依靠个人的工作绩效而核发的岗位薪点工资为主。
第四，岗位薪点工资应与专业技能素质挂钩。如取得中、高级职称或技能等级的员工，可按标准提高一个等级的岗位薪点工资水平，激发员工钻研技术业务的自觉性，对提高企业职工整体素质可起到推进作用。
第五，合理确定社会通用性工种的薪酬水平。社会通用性工种的薪酬一般按当地劳动力市场公布的工资标准执行。避免出现由于内部不公平而产生的影响士气的情况。第六，建立薪点调整的动态管理机制。在大型企业，管理者需要面对大量的岗位调整，复杂而又繁琐，必须建立一套行之有效的管理机制，理顺流程，简化手续，可利用计算机开发应用软件辅助管理。
避免员工离职从招聘环节开始
员工流动性太大会对企业造成致命的伤害。每一个企业管理者都应该认真地思考一下该如何避免员工离职。下面的文章从招聘的角度为大家介绍了如何避免员工离职，供参考。
最近在和3家客户合作时，都发现了他们有共同头疼的问题，就是员工流失率高，特别是1-3年的员工。碰巧他们共同选择的方案都是培训，2家是给其管理人员培训员工激励和保留，1家选择了给员工上职业生涯规划课程。
以前也碰到不少这样的案例，我想他们的选择也有一定的道理，因为确实很多调查表明主管在员工的保留方面起着很重要的作用，俗话说员工加入公司，离开老板。职业发展通常也占据了员工离职的前3个原因之一。
但是企业往往忽略了导致员工离职的另一个很重要的原因就是招聘环节，这三家企业无一例外，招聘流程简单，只有2轮面试，每轮面试时间不超过1小时，面试官无证上岗，没有受过任何面试技巧培训，更不用谈使用其他招聘工具了，企业也没有岗位胜任力，主管更多是关注应聘者的经验和技能。类似的企业不少，太多的企业很重视培训，但是忽略招聘。
如果只是通过这种简单的面试，就录用一个人，又希望他们能够长期在公司工作是不现实的。
如果详细分析3年以内离职员工的原因，特别是1年以内的，就会发现很多是和招聘有关系的：
1、主管/HR没有很好分析什么样的人适合本企业/团队的文化，没有界定清晰的岗位胜任力，只注重专业/行业背景、经验和技能，对员工的冰山下的软性能力、性格、动机、态度、工作/文化匹配等缺乏考察，导致录用后双方或者其中一方觉得不合适记得曾经给一家呼叫中心的主管做培训，他们最头疼的问题就是一线员工（客户代表）离职（>50%），每次讨论解决方案，无一例外提到都是薪水、发展机会、工作性质等。但经过讨论他们意识到，这个工作因为其特别的工作性质，对员工的性格有特别的要求，他们原来的招聘标准是有问题的，后来建议他们详细分析岗位所需的性格特点，形成岗位胜任力标准，然后招聘时重点对应聘者的性格做考察。后来HR把性格测试作为招聘一个环节，结果流失率大大降低。
2、主管/HR迫于业务压力，不愿意在招聘环节花费太长时间，有个相 关背景的人就招进来用再说。导致“请神容易送神难”，后患无穷。
3、主管/HR为吸引人才，宣传和美化公司，给应聘者不合理的期待，新员工加入之后落差太大，
4、试用期间没有把新员工很好融合进来，新员工游离于团队/组织之外，最终导致离开。
所以保留员工应该从招聘环节开始：
1、清晰定义岗位的胜任力要求，同时HR/主管应该学习和掌握专业的面试和测评技术来评估应聘者是否具备这些胜任力
2、HR/主管应该在招聘环节投入更多的时间、精力，采用更严谨的流程和工具
3、应该全面让应聘者了解职位和公司，不能只知道光鲜的一面，有机会让他们亲身了解和体会最好
4、应该意识到招聘只有到新员工过了试用期才算结束，所以应该充分利用试用期考察员工，同时把他们融合进团队和企业。
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