细节决定成败
——浅谈运行班组管理的重要性
汽机车间 魏丽楠
运行班组是电厂日常生产经营最基层的经营管理单位，也是厂级、车间各项安全、生产、精益5S等各项管理制度的具体执行单位。所以，班组管理成果的优劣，直接影响了全厂各方面经营结果。因此，人们常说“班组管理无小事”。如果在日常的班组管理中能够做到考核奖惩分明、员工职涯规划清晰、制度公平公正，员工的工作积极性必然会高，主动工作、主动学习业务的劲头自然也足，从而推动了整体业务水平的提升，有力的维护了机组的安全稳定运行。反之，如果绩效考核模糊、个人发展规划迷茫、基本福利待遇得不到保障、工作分配责任承担不合理等现象一再出现，势必会令员工充满怨言、工作缺乏积极性、彼此推脱、产生矛盾，这样的氛围一旦形成，对生产、对安全、对设备的稳定运行等等均会带来极大隐患。
目前，班组管理中存在的问题主要归结三个方面：
一、缺乏透明的晋升制度
在我们的日常生产工作中，大家的主要工作就是维护设备的正常运行，在此过程中，如何评价每一个岗位员工工作的成效呢？如何评价每一个班长的工作优劣呢？最好的班长是谁？依据是什么？最好的司机是谁？依据是什么？最好的泵主职是谁？依据是什么……
如果我们不能够给出一个足够令人信服的理由，说明我们对岗位的执行标准是缺失的，最后的结果就是干好干坏一个样，只要不出事故就行，因为用心看岗和随意看岗没什么区别，这就滋生了人们撞大运的心里，看岗位的态度全凭自律，而自律恰恰是人性最大的弱点，时间一长，结果可想而知。
二、日常考核过于粗放
每个月，车间会定期下发绩效考核清单，以班组为单位，将各班的加扣款明细以加减分或加减金额的形式下发到班组中，再由班长进行二次分配，加扣到每一个人的头上。每个月的考核明细主要包括设备故障、生产操作、日常维护、5S治理、竞赛奖励、优秀员工等，这些待加扣金额合起来少则二三千，多则四五千，这样一笔金额由班长完全掌控分配，每一个班长都有自己的思路，这就导致下发到每个职工身上差别巨大，从而导致矛盾的产生。另外，由班长来支配这笔金额，是否能够每一次都完全做到公平公正不徇私呢？谁来监督？如何监督？
三、车间、班组双重考核严重损害了职工权益
车间已经在劳动纪律、卫生、生产等诸多方面已经制定了严格的考核制度，但是由于跟班组管理存在差异，个别班长又自己制定了一些口头规定，而这些规定执行的随意性很强，有的是只针对班员，自己却不能以身作则，导致大家充满怨气，有的是制定的极不合理（如休假时间、轮休时间、双倍扣款等），加重职工负担。这些，都对安全生产造成不利影响。
在管理学中有这样一句话，发现了问题，就等于解决了一半的问题，针对以上三个方面的问题，如果我们将管理下沉两级，很多问题就迎刃而解了。具体改进举措如下：
一、制定透明的晋升制度让所有人都能够看到希望
车间可以制定出各岗位晋升、降级标准，各项标准一定要做到可量化，可排名，可追踪，每周公布一次，每月奖励一次，让所有人参与其中，充分调动每个员工的积极性。
二、车间月度考核细化到个人取消班组二次分配资格
车间将各项考核直接细化到个人进行奖惩，减少或取消中间环节，这样可以避免人为因素的干扰，实现车间管理的整体和统一。
三、车间与班组统一考核标准确保员工合法权益
在劳动纪律的考核上与交接班时间保持统一，如果有班组需要另行制定自己班组的考核制度，须上报车间备案，车间批准同意后方可执行。在执行过程中，车间要对班长进行相应的考核管理，确保制度的权威性。
现在许多企业，是人管人，而不是制度管人，这就导致在很多时候处理问题难免会有主观偏差，缺乏有利依据，为后续管理埋下隐患。当我们不断完善管理制度，并且最终实现制度管人的时候，企业、部门才能朝着健康、有序、稳定的方向发展，这样的管理就会越来越轻松，越来越简单。
对于基层职工，抓好过程管理，结果自然就好了；对于中层员工，要重视结果管理，方法可以是多样的。如果颠倒过来，管理必乱。危机不仅会带来麻烦，也会带来机会。当危机来临时，会逼着我们去反省去思考，置死地而后生，形成倒逼改革，而这也是我们转机来临的时候。
管中窥豹，请多指教。
