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灰度是一种折中的智慧，妥协则是一种变通的智慧。客观地讲，灰度与妥协是管理者的必备绝学，一个不懂得在执行中适度变通的管理者，其管理工作是很难顺利展开的。
拒绝形而上的黑白分明
灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，反对形而上的黑白分明，提倡系统性思维。
——任正非
2004年，在《要从必然走向自由》的文章中，任正非指出：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的'只有偏执狂才能生存’的观点，还应加上一句话，善于自我批判，懂得灰色，才能生存。”这是任正非第一次将“灰度”列为企业生存的重要元素。
作为华为的精神教父，华为的每一次腾飞，都吸收着任正非独具一格的管理哲学和管理思想。从最初的利益共享，到压强战术；再从企业的狼性文化，到向海外学习，任正非每提出一个观点或管理思想，都让人耳目一新，并且他的每一个管理理念，也都深刻地影响着数以万计的华为管理者，灰度理论同样如此。
关于灰度，其实并没有一个定性的概念。灰色管理指出，管理并不是非黑即白，而是要可以介于黑白之间的各个不同状态，呈现不同的灰色，即黑、白管理的二元平衡。比如，在不能确定两种截然相反的意见和方案中哪种是正确的，或者在事情本身就没有绝对正确的情况下，两全其美的办法就是将争论的双方引入黑白之间的灰色地带。
任正非常说：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的。”从这一层面讲，灰度与我们的老祖宗所强调的中庸之道有些类似。《论语·庸也》有言：“中庸之为德也，其至矣乎！”孔夫子告诉我们，做人要有折中调和的处世态度。而这种态度，正是任正非多次对华为管理者所强调的。
2009年4月，在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上，任正非对在场的华为干部指出：“面对未来的风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样，我们才能随心所欲不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面性，管理上的灰色是我们生命之树。我们需要深刻理解开放、妥协、灰度，深刻理解深淘滩、低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。”
次年，在华为人力资源管理纲要第一次研究会上，任正非再次指出：“2009年，我在市场工作会议上讲了'开放、妥协、灰度’，没有出纪要，后来网上开始流传，我怕表述得不准确，亲自修改后，以总裁办邮件的形式发出，以定正误。开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。我们要深刻理解客户，深刻理解合作伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。任何强者都是在均衡中产生的。”
在任正非的号召下，经过十余年的灌输与传播，灰度管理早已在华为公司各级管理层之间遍地开花，灰度管理俨然已经成为了华为的一种制度制衡与领导者权变完美结合的管理艺术。
其实，很多企业管理者在进行决策或领导执行的时候，之所以无法确定到底应该倾向于上级还是下级，到底应该怎样调和团队成员之间的冲突；之所以感到无路可走，就是因为他们陷入了思维的封闭性和趋同性的误区，思考问题太过极端，一定要把任何事都分辨得非常清楚，而这种非黑即白的理念，恰恰导致了矛盾的激化。这时候，往往就需要灰度理论来进行协调辅助，既然无论是黑还是白都不是理想的选择方向，那么，何不选择一个折中的且至少保证不会太偏离正确方向的方案呢？
在联想没有拆分之前，郭为率领的“联想科技”有3000多人，公司30％的销售额和20％的利润由他的团队所创造；而杨元庆掌管的“联想电脑”则有7000多人，创造公司80％的利润。虽然杨元庆在业绩上更占优势，但两人相比较，在经营业务上却是各有所长。前者擅长在长时间内坚持做好一件事，善始善终。而郭为则善于在短期内处理多件事情，并总能在关键的时候出现在正确的地方，同样做得很好。
最初，柳传志想尝试让两人兼容，他决定让杨元庆为主，郭为为辅，共同主持联想工作，并一再叮嘱他们，“郭为要积极配合元庆，元庆要好好对待郭为。”然而，由于处事风格及理念上的问题，杨元庆和郭为在心理上也只当对方是竞争对手，彼此对合作并不热衷。两人合作一段时间之后，公司业务中固有的冲突日渐严重，杨元庆一心只想把联想电脑卖得更好，郭为则一心只想做品牌“代理”。最终，两人各自为政，彼此都不开心，公司业绩也受到了很大影响。
郭杨不合，抉择摆在柳传志眼前，到底留下谁来接班联想？外界普遍看好杨元庆，并且认为郭为必然会离开联想。然而，让所有人都感到意外的是，柳传志确实把联想电脑交给了杨元庆，但郭为却没有投奔其他公司，而是服务于从原联想集团拆分出的“神舟数码”，继续为联想拓展江山。
在企业管理过程中，特别是在与对手或上下级的“交锋”时，矛盾与争端在所难免，只有找到彼此都能接受的“灰色地带”，用适当的中庸手段去化解矛盾冲突，管理者才能摆脱选择的困局，做出比“壮士断臂”更加明智的选择。这一点无论是在华为还是在联想，抑或是在其他任何企业，无论是对高级干部，还是对中基层管理人员，全都奏效。
学会必要的宽容和妥协
明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。
——任正非
古罗马哲学家西塞罗认为：“极端的法规，就是极端的不公。”因此，禁欲主义不行，拜金主义也不行，人必须在一个非常宽松的环境中发展。那么，就企业内部而言，什么样的环境才是宽松得当的呢？这就需要管理者具备一定的容人之量和妥协精神。
华为的“管理灰度”包含了三大核心思想，即开放、宽容和妥协。开放，是灰度管理最基本的态度，它是华为能够适应瞬息多变的市场环境，并且在变化中始终保持创新精神和正确的前进方向，在市场竞争中立于不败之地的法宝。同时，它也是所有管理者必须具备的基本思维素养。除了开放以外，宽容和妥协可谓是华为管理者驾驭下属的不二利器。
任正非认为，宽容是领导者的成功之道，也是管理在管理实践中必须掌握的应用原则和手段。他指出：“管理者的宽容能为企业带来和谐的发展环境，只有宽容才能有效地处理好企业内部与外部的种种错综复杂的关系，将企业推向更远处。”
2012年，《华为人》报第246期刊登了华为大学干部高级管理研讨班学员邹勇的一篇文章，在文章中，邹勇写道：“我于2000年来到华为，那时的我个性鲜明、固执己见，不太会处理人际关系，容易与领导和其他同事争执，甚至出现当面与主管拍桌子的状况。后来自己当主管后，才觉得当年那种'愣头青’的行为是多么的不合时宜。让我庆幸的是，我的历任主管对于我的不成熟给予了宽容和辅导，帮助我一步步成长。”
对此，邹勇还举例说道：“有一年，我连续负责了几项重要的工作，但由于个性太直，得罪了身边不少同事，我本来想着当年的考核会因此受到较大的影响，但后来发现主管不但没有计较，还为我申报了金牌奖，虽然后来没有被评上，但我对主管的宽容相当感激。主管对我说，你虽然个性鲜明，但优点也突出，不计较一时得失，主动、执着，不挑任务，一旦认定目标，就一定会做到。这种品质值得欣赏。主管这种对事不对人的管理风格深深地影响了我。每个员工都有自己的特点，有能力的人往往个性也很鲜明。我从我的主管那里学会欣赏员工的个性，发现其优点，通过引导，将会创造出让你意外的价值。我后来当主管时，也经常提醒自己不要以偏概全，不要因员工的某些缺点而否定他的工作。”
我们必须承认，好的精神和素养是可以相互影响并持续传递的。在华为，任正非以宽容的态度对待干部，各级干部都受其影响，以同样的态度对待下属，下属受其影响，投桃报李，最终又会以踏实的工作来回报管理者和企业，这就形成了一个良性的循环。
当然，宽容也是有限度的，没有限度的宽容往往便是管理层软弱和不坚定的表现。因此，华为在允许干部和员工犯错的同时，也有“原则性的错误不能犯”“犯错之后必须有进步”，以及“不能被同一块石头绊倒两次”等硬性要求。
除了宽容以外，妥协往往也被大多数企业领导者和管理者视为“弱者”的代言。在他们的眼中，管理中只有毫不妥协才能显示出管理者的杀伐果断和英雄本色。然而，事实却并非如此，必要的妥协同样是一种成熟的管理智慧。
事实上，对于外界对华为关于“妥协”的误解，任正非也曾解释道：“没有妥协就没有灰度，妥协其实是一种非常务实、通达的丛林智慧，凡是丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协。的确，人要生存，靠的是理性，而不是意气。妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏。”
哲学家斯宾诺莎也曾说：“人心不是靠武力征服的，而是靠爱和宽容大度征服的”。因此，在不违背原则、不触动企业利益的前提下，管理者适当地放下面子，给予员工一定的宽容和妥协，未尝不是赢得员工爱戴与支持的好方法。
在灰度中寻找正确的方向
一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。
——任正非
在艺术家的眼中，灰色是介于白色和黑色之间的过渡色，而“灰度”便是这种过渡色的浓淡程度。在哲学家眼中，“灰度”这个词代表的便是唯物主义的观点，是一种辩证思维，而在任正非眼中，“灰度”其实是企业管理者寻找正确方向的有效方法。
在2009年发表的《开放、妥协、灰度》讲话中，任正非指出：“我们常常说，一个企业领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰的方向是怎么产生的？在我看来，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间与空间变化的，它常常会变得不清晰。世间的事并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间变得和谐。各方都和谐了，正确的方向也就出来了，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果就叫灰度。”
同年，在华为销服体系奋斗颁奖大会上《让一线直接呼唤炮火》的讲话中，任正非再次指出：“未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对不确定性，各级主管要抓住主要矛盾及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多做一些自我批判，要清醒地感知周围世界的变化，深淘滩、低作堰。”
纵观华为28年的发展历程，你会发现，随着企业规模的壮大、地位的提升，华为的一言一行变得越来越保守。创业之初，任正非还有要“称霸电信领域”的豪言壮语，而当华为真正达到这一高度时，华为高管们却开始强调“不能做黑寡妇，要与友商共建良好生态”。
有人说，华为是越老越谨慎，已经失去了创业期的锐气。其实不然，从华为近几年的财报数据中便能看出，华为的“狼性”并没有丧失，其力量正在以一个平稳的势头快速增长着。而华为管理者之所以出现这种思想上的转变，正是灰度理念在发挥着作用。
在任正非看来，妥协的内涵和底蕴远比它的字面意思丰富，理解是一回事，实践起来又是另一回事。他讲道：“华为的干部大都比较年轻，一个个血气方刚、干劲冲天，但是不懂得妥协，这就让他们的能力打了折扣。”为此，任正非还曾以中国历史上的变法来说明灰度对于企业干部寻找正确的变革方向的重要性。
“历史上的那些变法，虽然在一定程度上推动了中国社会的进步，但大多没有达到变革者的理想目标，一个共同的原因就是，这些变法者面对自身所处的时代环境，所做的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。”任正非指出：“如果不是这么急迫和全面，慢慢来，收效会好得多。换句话说，就是缺少妥协和灰度。”
对于当下的华为，任正非直言：“我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源增长率，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。”
在这样的背景下，华为干部在不确定某一决策的正确性时，往往会采取试探性的方式，或是通过短时间的试行，或是通过集体会议上的民主讨论，或是通过红、蓝两军的PK，以此来寻找和判断正确的前进方向。这也在一定程度上有效地避免了决策上的失误，保证了员工在执行中少走弯路。
2009年，在距离国庆阅兵还有1个多月的8月28日上午10点，华为维护项目经理王春文接到客户要求：由于阅兵部队的演练需求，原定于9月6日前分四次完成的定制版本升级工作，要提前到8月28日晚一次性完成18套BSC及数千套基站的全面升级工作！
与客户交流过后，王春文初步拟定先对BTS（基站主设备）进行升级，完成设备升级后再进行BSC（基站控制器）升级。但是，王春文反复计算，按照这一设想，恐怕很难实现如期交付。
于是，王春文决定召开紧急会议，与项目组专家们共同探讨项目执行方案，经过技术团队7个小时的讨论，在连续提出并推翻了6个方案以后，王春文最终决定接受A组专家的建议，在同一天晚上将BSC和BTS同时批量升级，而在此之前，不用说华为，整个行业都没有过这样的先例。
10点10分，项目组召开电话会议制定策略：兵分两路，一路由维护项目经理王春文、产品负责人张志全、网优负责人王立军及交付项目经理吴少凡组织，进行升级方案和人员的准备；另一路由系统部主任李坤和服务经理王义组织，进行风险评估，并与客户充分沟通。方案正式付诸执行。
截至29日早上5点30分，经过几十名产品工程师和客户一起一整夜有序的工作，18套BSC及其BTS全部成功升级！各项网络指标良好，圆满完成了此次大规模的升级任务。
无论是企业领导者也好，还是各级管理者也罢，在没有呈现出最终结果之前，其决策的准确性都是有待验证的，要想有效地降低失误的可能性，当权者就必须擅用灰度的力量。
华为管理者始终用“灰度”的思想指导着自己的各项实践工作。比如，处理本土化和国际化的实践，对待客户、竞争对手、供应商的实践，内部管理上正确处理质量与成本、拿合同与保进度的实践，守旧与创新的实践，人事管理制度的变革实践，等等。正是在这种“拨乱反正”的过程中，华为管理者才逐渐厘清了正确的方向，并能够朝着一个个正确的方向大步前进。
帮助企业实现无生命的管理
在流程上运作的管理者，不要习惯于事事都请示上级，这是错误的。已经有规定或者已经成为习惯的东西，不必请示，应快速让它通过。
——任正非
必须承认的是，企业能获得快速发展，离不开优秀的领导者，然而，如果在一个组织中，只能由最高管理者来推动群体的运作，那么，这个组织必然是低效率的。这也是企业迫切需要一群有能力的干部支撑起组织运营的原因所在。而华为干部在管理工作中坚持灰度哲学，其目的便是更好地服务于企业，让企业逐渐摆脱对个人的依赖，实现高层次的无生命的管理。
华为是国内最早提出“无生命管理”的企业之一。早在1999年，任正非便在华为内部讲话中说：“公司大力推行流程管理，通过机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的高层领导已很少直接管理公司，除重大决策之外，很少管理公司。实际上，公司运作已经开始与人的管理脱开了，交接班在自然而然中进行，当然，这需要一个较长的过程。”同时，任正非还向华为人提出号召：“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立比较合理的机制。”
2005年10月14日，在公司中层管理干部会议上，任正非对华为干部说：“慢慢淡化企业家对它的直接控制，那么，企业家的更替与生命终结就会与企业的命运相分离。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不费江河万古流。”任正非希望华为将来也能够像长江一样，没有领导者也能自动、自发地奔向大海。
任正非将华为初期的发展看成第一次创业，那时候的华为公司规模小、人也少，华为是靠着企业家的行动，凭着感觉做市场、抓管理。但是，当公司规模逐渐扩大的时候，让从前那种“拍脑袋”式的管理行为向职业化管理转变，就成为了一种必然。华为需要步入二次创业期，而二次创业的目标，就是公司管理层要用十年时间，利用灰度的力量，让各项工作与国际标准或国际惯例接轨，塑造出不依赖于人的流程文化。
那么，管理者到底应该如何利用灰度的力量，以实现企业的无生命管理呢？任正非指出：“灰度管理强调妥协和开放，其实也是强调更加尊重员工的企业参与者身份。”所以，管理者要学会“适当地放权，给予员工发言的权力，引导他们更好地参与到企业管理中来”。而事实上，一个不依赖于老板和管理层，能够人人自我管理，并且全员参与管理的华为，也确实具备着比过分依赖个人英雄主义的传统华为拥有着更强的创造力。
2015年12月，在一年一度的“明日之星＆成长之星”评选活动中，华为终端制造部员工唐玉桃以80％的超高得票率当选“成长之星”。
唐玉桃个子不高，腼腆爱笑，眼神中闪烁着一股坚毅的力量。她是华为包装预配岗位上一名普通的女员工，也是华为松山湖南方工厂中仅有的2％的女性“全技能员工”（一个工段中拥有所有技能的员工）之一，大家都亲切地称呼她“桃子”。2014年，桃子围绕工段的规范化、质量和交付改善提交了20多条合理化建议，采纳率为80％。2015年，桃子又提交了30多条合理化建议，采纳率为90％以上。
有人问她，怎样才能做到像她那样优秀，她却羞涩地说：“我不优秀，我就是爱琢磨。其实也不是爱琢磨，我的工作习惯都是领导给锻炼出来的。每次主管布置给我一个任务，都不会告诉我明确的要求，也不会给我规定条条框框，就给我一个大概的方向，让我摸索着去做、去研究，看看能不能做出什么改进，可不可以把效率往上提一提，有时候就算我做错了，他也不会责怪我，反而会鼓励我，与我一起分析问题。这给了我很大的自信，也让我更有勇气去做更多我力所能及的事情。”
《韩非子·八经》中有言，下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。意思是说，平庸的统治者只懂得用一人之力治国，一般的统治者会用众人之力治国，而贤明的统治者则会用众人的智慧治国。从企业管理的角度讲，好的管理者必须像韩非子所期待的“上君”一样，是一个善聚众力、善集众智的灰度高手，不仅会用灰度的力量来化解矛盾、寻找方向，更可以用灰度的智慧来调动员工主动参与企业管理的热情。
如此一来，大家群策群力，企业便能够获得更好的发展，而管理者也可以有更多的时间去做更重要的事情，并且把更重要的事情做得更好，为企业保驾护航。
随着人们对华为研究的不断深入，越来越多的人发现，华为人之所以能够持续走向高效，其根源就在于华为公司这些年来在管理上所取得的一系列重大突破。而推动这些变革的华为管理者，他们的意志、品质和视野，他们带队伍、担责任、创效益的行动力，以及在工作中所积累的宝贵经验、教训和方法，都是华为公司能够不断攀越巅峰的基本保证。
那么，华为管理者到底是如何工作、如何实现业务驱动以保证持续的价值输出的呢？
华为管理者22法则系统地解读了华为对其管理者在意志、品质、视野、责任担当及行动力等方面的要求，并将其细分为价值观共识、客户思维、艰苦奋斗、一线实战、成就导向、责任担当、务实专注、业绩至上、牺牲精神、至诚守信、自我批判、自律意识、战略思维、团队协作、理解他人、灰度与妥协、轮岗轮训、开放进取、主动学习、导师传教、带兵作战及文化传承22个维度进行深入解说。
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