一、经营人员无能症治疗——经营安全率
□同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体
企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职
责而引起的。罹患此疾病，即无法适应时代的变迁。
今天的企业，尤其是中小企业的经营者，必须认识两个问题：一是“同族经营”；二是“经营方针”。
先谈论“同族经营”的问题。
同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之，就是“家族的态度”。在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便可以出任公司董事。
因为同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识”。不过，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础，如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。
但是，如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”，那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司，所以，我们(一族)要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。
要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。
(1)自己为什么要经营企业?
(2)借着企业的经营，自己想得到什么?
(3)拿什么来回报员工?
如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。因为，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有时候也会公私混淆。所以，“资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。
□订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力
其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路，那么，未来究竟会如何演变呢?改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法”。
因此，这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。
有一种“订货、预估型复合经营法”，它很可能就是将来所采取的经营方式。
所谓“订货、预估型复合经营法”，就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。
“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依赖性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营，应以过去购买力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议，提供客户所需要的事项(服务、产品、
资金等，视对方而有所不同)。
一般来说，如果己方是制造业，那就必须提供该客户所需要的产品。因此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌握“客户有什么困难?”“客户最希望的是什么?”等等。换句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此，如果不彻底改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。象这样，若能了解双方的需求，做好适当的提案、建议，就可以渐渐扩大客户的层面。
□案例1适应变化开发新复合建材
T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利
益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是
T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽
生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。”
幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机!”
于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。
他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三种
功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材
料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。
这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。
□预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客
其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定多数的顾客为对象。
为了改善这种经营上的缺点，必须以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或投入新领域。
要达到此目的，最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。
□案例2建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司
N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。
其经理考虑过，是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型?若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好也不过了。
左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C三类，然后和A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。
顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。
这就是“改良式预估型经营”的一例。
□经营方针、经营计划的各种项目
就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向，但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目：
(1)预测国际政经趋势；
(2)国民经济的变化；
(3)金融市场的变化；
(4)劳动市场的变化；
(5)国际收支的变化；
(6)国民收入的变化；
(7)产业结构的变化；
(8)需求预测；
(9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向)。
检查了这几个项目之后，紧接着就要制定“公司的发展方向”、“经营方针”。为了实践其“方针”，必须先拟订“经营计划”。
“经营计划”包括：
(1)经营规模计划；
(2)利益计划；
(3)行销计划；
(4)组织计划；
(5)需要人员计划；
(6)教育计划；
(7)损益计划；
(8)财务计划；
(9)资金运用计划；
(10)福利保健计划；
(11)生产计划；
(12)设备计划；
(13)研究开发计划；
(14)可预期的经营分析预测；
(15)经营改善计划。
根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书”。于是各“经营方针书”、“经营计划书”
和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经者的方针就可以付诸实践了。
以下即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法，有各种技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。
□先决定应采取攻势或守势的“经营安全率”
过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法，随着环境的变化而逐渐式微，进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如，过去只要留意到同业的动向，一切情况便了如指掌，但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。
在这种状况之下，决定“经营方针”的一个尺度，就是究竟要采取“攻势”或采取“守势”。我们都知道，目前除了一部分市场之外，经营普遍萧条。在这种背景之下，就必须确实维持有限的成长率；如果经费成长率超过市场成长率，则应将其他公司应该获取的成长部分，夺取过来。这时，有胜算的部分就采取“攻势”；没有胜算的部分，或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势”。究竟要“攻”或要“守”，是决定企业发展方向的重要关键。
然而，应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢?其判断基准之一是“经营安全率”。
□首先要算出“损益平衡点安全率”
“经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。
可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”
(1)损益平衡点销售额＝固定费/(1-变动费/销售额)；
(2)损益平衡点稼动率＝销售额/损益平衡点销售额×１００%；
(3)损益平衡安全率＝100%损益平衡点稼动率。
假设企业的条件如下：
销售额：一亿元变动费：六千万元固定费：三千二百万元
这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的：
(1)损益平衡点销售额＝3200万元/(1-6000万元/1亿元＝3200万元/0.4＝8000万元；
(2)损益平衡点稼动率＝8000万元/1亿元×100%＝80%；
(3)损益平衡点安全率＝100%-80%＝20%。
□重新整理一切资产项目而求出“资金安全率”
其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算如果立刻变卖各项资产以求现，究竟可换得多少现金。
1.流动资产(floatingassets)
(1)现金——按照票面面额。
(2)普通存款、通知存款、活期存款——这也是按照票面。
(3)定期存款——此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。
可是，如果将它做为向金融机构贷款时的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。
(4)收取票据——要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之外，如果手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是真的能够兑现，也是一个问题。谈话判断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。
(5)赊卖贷款——这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款和票据；现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时，必须将一定的折扣计算在内。
(6)有价证券——在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻知道价值若干。债券和其他的证券，也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。
2.库存资产(inventoresproperty)
(1)产品、商品——产(商)品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到紧急状况必须立即兑换现金时，欲无法按照帐簿上的金额兑现，在交易阶段，可能会被大幅度杀价。
(2)半成品——这是产品完成之前的阶段。要以这些半成品来兑换现金，除了产品完全相同的业者之外，大概没有人会购买。因此和下一项原材料同样，很难成为现金。
(3)原材料——因为尚未加工，因此也许还具有变现性，但除非该原材料有相当的价值，或是同业者需求甚切，否则也很难兑现。甚至有当作废料出售的可能。
3.固定资产(fixedassets)
(1)建筑物——租来的建筑物与自己的房子，其价值当然不同。此外，如果是租来的，当然不能把该建筑物卖掉求现。其权利究竟能以什么价格转让给其他人，就成为重点。
(2)机器、设备——这些设备也是根据购买时的价格与耐用年数的折旧状况来判断，但是即使按照此基准设定价格，如果对方没有购买的必要，依然很难卖出。此资金安全率主要是用以估算现在立即兑换时，可获得多少现金，因此其价钱可以想象一定非常便宜。
(3)土地——在变卖的资产当中，最重要的就是土地。它通常比帐簿价格有更大的伸缩余地，因此很有希望卖得好价钱。可是，如果立刻要兑换现金，恐怕也很难以一般的价钱卖出去。
土地通常可按照后面所述的方法，算出究竟能卖多少钱。
(1)向不动产业者打听。
(2)根据不动产鉴定师的鉴定书。
(3)路线价格法以及固定资产税评估倍率法。
除了这些之外，土地还有“农地”、“山林”等，如果属于农地，那么评估时就无注意耕作权是否为第三者所有；如果是山林，必须加上树木的评估，其评估结果会因是否有树木，或是否有第三者的权利而有所不同。
4.其他
(1)经营规模计划；&#
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