在中国，也不乏重构建的标杆，那就是“真诚到永远”的海尔集团。海尔集团CEO张瑞敏早在十几年前就意识到企业互联网转型势不可挡，于是带领8万海尔人率先走上重构建之路。
张瑞敏提出“人单合一”的全球化发展战略，把海尔变革成一个“无边界的海尔”，推翻了横亘在海尔内部各部门之间的藩篱，清除了各部门之间的沟通障碍，使信息能够在营销、研发、生产、智能等部门之间自由流通；推翻了海尔与外部顾客、供应商和其他伙伴之间的围墙，将外部资源融入海尔的大平台。
张瑞敏常常总结：“近二十年来，海尔只做了一件事：再造。”
◆一是在商业模式上，从原来传统商业模式重构建到人单合一双赢模式；
◆二是企业定位上，从单纯的制造业重构建到服务业。
人人都是创客：不要控制，要创造力。
张瑞敏认为，互联网时代倒逼企业去掉中间管理层，引发效率延迟、信息失真的传动轮必须彻底去除。张瑞敏把组织解构，把员工变成创业者。在海尔内部提出了“小微公司”概念，海尔的小微公司主要有两种，一种是海尔占大股的，一种是占小股的，往往是初创企业海尔占小股。
海尔提供了一个平台给员工创业，不过多约束。虽然海尔和小微公司协议在一定条件下海尔有优先回购权，但是也不反对它们独立上市。
雷神是海尔小微公司的代表，“雷神游戏本”是定位于爱好游戏的年轻一族的一款笔记本电脑。2014年1月15日，雷神游戏本在京东商城上市，20分钟内3000台笔记本电脑被抢购一空；2014年7月24日，“雷神911”上市，单型号10秒钟就销售3000台。2014年，雷神实现2.5亿元销售额和近 1300万元净利润，雷神一度被视为第二个小米。
“从雷神成立那一刻起，我和海尔的雇佣关系结束了，”雷神小微主路凯林说，“雷神和海尔目前是结算关系。”2015年3月31日进行的京东众筹平台上，上百家企业共筹集3000多万元，仅雷神一家就获得1500万元。
由此，大股东海尔将让出雷神10%的股份。从海尔孵化到走向社会，再到逐步稀释股权，以雷神为代表，海尔与小微公司的双赢局面正在打开。但是把一个权利相对集中的传统企业打散成碎片化的小微创业公司，就会时刻面临失控的危险，甚至会直接导致海尔解散。
对于这种担心，张瑞敏讲了这样一个故事，张瑞敏曾与IBM原董事长郭士纳有过一次交流，把海尔扁平化的事讲给郭士纳听，后者说：“我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？因为整个系统要变，涉及20多万人，一旦出事，整个企业荡然无存。”
截至2014年底，海尔已经有212个小微公司。目前没有人能判断张瑞敏的做法是否正确。但是张瑞敏更担心的不是失控，而是控制得太死：“你把什么都控制住了，可以，但是人的创造力没了。你就得了大企业病了。这个大企业病，到最后你想治的时候，肯定治不了。”这就像凯文·凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”。
构建商业圈：不要帝国，要生态圈。
张瑞敏曾用“世界就是海尔的研发部”这句话概括海尔的产品开放平台策略。2014年，海尔推出一系列“无尾厨电”，包括没有电源线的搅拌机和电饭煲等。无尾厨电有意思的地方是无线充电，没有电源线的困扰，更安全和美观。
这种产品不是海尔独自研发的，海尔是国际无尾联盟的成员，这是联盟的技术。联盟的运作方式是创建专用专利池，会员出钱向专利池里面投专利。等技术成熟能够收取专利费时，大家共同享有这笔费用，如果这个专利技术研发失败，大家共同承担。
张瑞敏认为技术这事儿“要么协作，要么消失”。对于供应链平台，张瑞敏强调合作共赢，转竞争为竞合。三洋在市场上好勇爱战，用创始人井直兄弟的话说就是“冷酷无情，以打败师傅为乐”。
在海尔接盘其洗衣机及家用冰箱业务后，两家企业联合成立“三洋海尔株式会社”，合作很顺利。传统工业讲究流程的严丝合缝，讲究以不变应万变，互联网时代则无边界，去中心化，强调思维开放和快速转变，需要更多的竞合而非单打独斗。
张瑞敏认为传统企业的范围经济、做大做强已经不符合时代要求，互联网时代的驱动力是一个开放的平台。2014年1月6日，在集团互联网创新交互大会上，张瑞敏说：“有距离、有边界导致的是企业与员工、用户、合作伙伴的关系是博弈的关系，而零距离、网络化则要求企业与三者变成合作共赢的生态圈。”
张瑞敏希望将海尔打造成一个有机的生命系统，和供应商、员工、用户同呼吸共命运。他认为平台不应该是封闭的帝国，应该是开放的生态系统，“平台的归宿就是生态圈化”。
创造用户：不仅要销售额，还要用户体验。
海尔曾做出“超时免单”的承诺，假如符合条件，用户约定早上6点送到，过了6点再送到就不要钱了，不管是多贵的电器。有用户故意做实验，要求凌晨1点送到，结果海尔员工提前送到，打了好几个电话用户才接到，因为用户已经睡着了。
创造用户还体现在服务升级上。海尔的“U+智慧生活”操作系统，为用户提供各种智慧服务。用户直接可以在“U+智慧生活”的在线服务上预约维修、查看产品优惠、核实服务费用等。这个操作系统解决了家电维修难，运输、收费不明等问题，为用户提供了切实的方便。
转型核心是所做的一切是要“解放人”，最大限度地释放出人的能动性和创造力。在海尔的转型过程中，员工创客化，着重解放员工，提升创造和生产效率，以期带来颠覆性创新；企业平台化是拉近和合作伙伴的距离，信息共享，提升技术创新能力；用户个性化是创建优势品牌和服务，拉近与消费者的距离。
2015年，美国著名战略管理大师加里·哈默到青岛海尔总部进行访谈和调研，认为海尔“是探索互联网时代管理模式变革的先锋”。此时，海尔集团已实现全球营业收入1803亿元，利润总额突破百亿大关，达到108亿元，同比增长20%。
王克
从事经济、产业、企业研究，特别是从事企业咨询策划近三十年，先后为中外1000多家大中型企业提供服务。多次被评选为影响中国咨询策划界发展十大标志性人物、中国十大值得尊敬的管理咨询专家。
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