商业洞察 丨 作者 / 殷思源
今天，和大家分享我最近参加的一个管理者私董会小组“根据管理者的常见误区，找到解决问题的方法”专题讨论的第二个主题：管理者，如何做出正确的决策。
作为管理者，每天最重要的工作就是做决策。那应该如何做出一个正确的决策呢？
有两个条件格外重要：
第一、信息环境。指的是在信息充分的条件下，依靠自己的决策模型做出决策。
第二、决策模型。指的是在信息不对称的情况下，找到更多信息来帮助做出决策。
我们分别来说说这两种情况。
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信息充分，依靠模型做决策
在讨论中，我分享了一个案例。
有一次，一位城商行的管理者告诉我，他想开拓一块从未涉足过的业务。
作为这家银行的顾问，我本应给出的答案是“做”还是“不做”。我甚至知道这位管理者期待的答案是我的支持。
但我偏偏没有这样回答。随即问了他一个问题：你觉得这家银行现在最重要的是什么？
他的回答是：壮大营销团队。
我接着问：你确定么？还有更重要的事么？
他犹豫了一会儿，说：可能不是，是增加营销渠道。
我又问了一遍：真的是这样么？
最后他给我的答案是：增加基础客户。
我继续追问：确定么？
这一次，他无比坚定，并且放弃了拓展业务领域的念头，开始深度挖掘存量客户，强化客户的转介绍，加强现有的客户触点。
讨论中，小组里的朋友们都很奇怪，为什么我一直追问这个问题，就能改变管理者之前的决策。
我的回答是：作为管理者，他是最了解组织、最了解自己的人，他自己的决策一定比别人更有效。而我要做的，就是要让他看透表象背后的本质，聚焦于当下最重要的事，并依靠自己的决策模型做出最终的决策。
— 2 —
信息不对称，补足信息做决策
记得有一次，我在一家国有银行的省分行做顾问，任务是要帮助省行评估一个二级分行的一把手人选是否具备胜任能力。
我和这位候选人吃了一顿午饭。问了他两个问题：
第一、在过去的工作中，你有什么特别成功的经历？给团队带来了什么价值？
他给我举了个例子，说一次一个下属搞不定客户，自己立马跟进，拿下了客户。
第二、你第一次见客户，会怎么推荐我行产品？
他开始给我介绍产品的优势、特点，以及与他行产品的对比。
我把这段对话过程，原原本本的复述给了这家省分行的管理者。随即，这位管理者认定这个候选人是不合格的。
为什么？
第一个问题，关于帮助团队的事，这位候选人过程描述异常崎岖，缺少细节，过分突出了自己的作用，关键是没有表达出对于团队的价值。
第二个问题，他根本没有了解客户的需求，就直接对比产品，这是大忌。
在这个过程中，我就是帮助管理者，补足了之前他可能缺失的一些信息，来协助他做出决策。
写在最后的话
也许正在读文章的你，会有一点点疑惑。为什么，我作为顾问，明明心里有答案，却不直接给管理者建议呢？
其实，我很清楚很多管理者最期待我能直接给出答案。但作为顾问，我一定要克制，因为任何信息通过传递，都会叠加角色信息，会造成信息的出入。
在信息充分的情况下，依靠决策模型做出决策；在信息不充分的情况下，补足信息来做出决策。是管理者做出正确决策的重要前提。
与君共勉。
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