作者：宁剑锋
15年前，一个人把药卖好就能撑起一片天，而现在的销售更多需要的是团队的合作。很少有管理者对自己的团队特别满意，甚至经常有管理者认为自己团队的执行力很差，可什么才是执行力？管理者们号召员工努力，可对“什么是努力”却又没有标准。如果一个团队所有可执行的事情都有具体标准，那就一定有机会可以做好。
现在回到问题的原点，怎样才能组建一支高效的团队？可以总结归纳为6条，即选、育、用、留、汰、绩效。
即使管理者是接手一个团队，在执行的过程中，也会不断地调整人员，这里面也有选择的过程。选来的人从理数据上来说有60%以上的人是不符合要求的，需要培训员工按照企业的共同行为标准去工作，这一点很重要。管理者不是要找一个特种兵把工作做好了便万事大吉，这种特种兵式的人才只适合在企业快速发展期或者从无到有的过程中使用，在企业平稳期会成为团队发展巨大的障碍。
因此六条套路的第一条就是选人。根据目前人力资源的数据特征，如果单纯按照简历的数量来算的话，约100份简历里可以挑出一个可以入选的，这和企业的规模大小没有关系，500强的企业也面临这样的情形：约20个面试者，通常只会来5至10名。
有管理者倾向于“挖墙角”，选别人训练出来的人员固然有优势，可是也面临着过一段时间就又被挖走了的风险；选用刚毕业生虽然是一张白纸，可以培养成为领导层希望的行事作风，可是最大的问题是时间成本。
那究竟应该找什么样的人来组织团队？选人的中心在绩效上，备选者的能力固然重要，最重要的是管理者要确定这个职位究竟要做什么事情，如果管理者自己都不清楚地话，与招聘对象之间肯定不能达成一致，这会促使对方离开，团队的氛围也会随之发生变化。所以要确定职位究竟要做什么，据此考核对方的能力。虽然销售或者管理方面有很多要求无法定向的要求，但是详尽的职位描述可以让管理者知道对方是否可以胜任，毕竟选人不是按照经验和好恶，交朋友可以凭借经验，选人一定要完整的面试技能。
“育”就是辅导，这在任何企业都很重要，辅导就是培育人才，招到合适的人，让这个合适的人更适合他的职位：首先用企业文化来修改员工的行为方式，让他符合公司的形象和行事作风；第二是补足员工的工作技能。
实践中，我们往往采取辅导和督导结合的方式。事实上，辅导和督导团队成员的体系非常简单，第一步做的就是诊断绩效，就像医生看待病人，要根据诊断结果上的数据，加上患者的症状对应之后，才开出处方。管理者督导员工，要根据职位描述，和员工沟通绩效目标，让员工明确自己的行为标准是不是达标。这个辅导如果完成，员工就会非常清楚自己的行为处在哪个阶段，距达标有怎样的距离，管理者和员工的沟通内容将会是如何改变目前的行为才能提高效益，而不是和员工讨论工作态度，执行力等等虚无缥缈的东西。
当员工的行为与管理者的目标有差异时，需要给员工改变行为的源动力，成年人改变源动力的方法是直接威胁和直接获利两种方式。健全的辅导体系是可以持续改变员工的不达标行为，甚至是改变整个团队的整体行为，辅导体系可以完全贯穿团队的发展。
辅导体系是一辆空车，里面什么都可以装，企业文化、策略、变革、管理、技能等等，只要辅导体系的通路是通顺的，辅导体系就可以让各级的管理者随时了解一线的情况，也可以随时了解下属的管理技能，确保上下级对指令的理解是一致的，不用反复确认。
对于管理者来说，并不鼓励所有的培训都亲自做，你的技巧可以复制，经验不可以复制。经验是基于某一个时代特征的，只适用于你，但是经验可以激励你的员工。培训应该找专业的人干专业的事情，培训人员必须是一线上来的，太学院化的内容可以作为知识储备，但受训者需要的更多是实践经验。
每一个员工在团队里，最让他们感到开心的就是人尽其用的价值感，价值感是一个团队能保持完整生命力和战斗力的关键。
这里不仅仅要考虑员工技能的问题，相比较于技能，现在的人更缺乏的是意愿。管理者需要做情绪管理、压力管理、自我管理，关注员工的感受。有些管理者人为倾注心血培养了一个人，最后离开了，管理者找不到原因，不明白为什么那么器重的人会离开，这里要了解员工的需求。
员工最看重的是什么？数据显示，有42%的人看重的是尊重和价值，这里的尊重是员工的自我感受，而不是管理者自认为的“施舍”尊重。理论上说，管理者对员工的需求远大于员工对企业的需求，双方的价值观不同需求也不同。
25%的人喜欢舒适和赞美，喜欢好的感受，因此管理者可能会遇到这样的问题——当员工不积极时，会劝员工如果努力就会得到怎样的收入，员工会反驳我宁愿不要这个收入我也不受这份累。这种情况很常见，这就是这个时代的文化差异。
23%的人喜欢安全和公平，这个时间上没有绝对的公平，有的是心理感受，也就是说，这一部分员工最重视的内心的感受。从人力资源的角度来讲，1.5倍到2倍的收入足以撼动一个人的价值观，但常常有员工因为1.1倍或1.2倍的工资就被挖走。数据显示只有10%的人关注的是收入，收入这件事情原本就不是员工最关心的事情，这就能解释员工为什么被人挖走了。
培训的成手作为团队的中坚力量，管理者常常面临着“留不住”的窘境，这有可能造成一个恶性循环——管理者不敢培养人才，而人才又总是在流失。
其实，正常的人和团队都有新陈代谢的过程，团队也有淘汰的过程，管理者要直视这个问题：员工的去留是正常的，只要频率符合市场规律就无需担心，因为企业的发展过程和目标在变化，所以团队也需要新陈代谢。团队和个人的目标有契合点的时候，相互需要，就会在一起，当企业和员工的目标没有契合点好合好散很正常。
淘汰不是把不喜欢的人一脚踢开，而是保留适合这个职位的人，剔除团队中无用的人。只要这个员工适合这个职位，管理者的对他本人的好恶并不重要，比如一个团队里有一个男生每天擦脂抹粉，这在十几年前很多同事包括管理者都很看不惯，但是人家业务做的很好，就是适合的员工，管理者有义务去保留这个员工。淘汰不是好恶不是结仇，淘汰是让整个团队朝向健康有序的方向发展。
员工淘汰的流程，简单的说，就是“知不知道”、“会不会”、“愿不愿意”这三件事：（1）确认员工是不是知道管理者对他的期望；（2）评估员工有没有技能做好这件事。员工行为不达标有时是因为有技能只是不知道怎么去利用而已；（3）考察员工缺乏技能愿不愿意接受培训改变自己，如果愿意就继续辅导，如果不愿意就淘汰。
一个成功的团队必然是高效的，其实越简单的团队越容易达到高绩效。简单并不等价于事情的复杂程度，而是取决于销售领域是否有确切的明文规定，如果这个团队在绩效方面能建立自己的可执行的规章制度，一定可以提高绩效。
此外，根据团队发展的不同阶段，管理者要进行相应的干预，尤其是对新建立的团队，整个团队要有共同的绩效目标、规则、合作方式等。
（本文根据公开演讲整理而成，内容未经作者审核）
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