小企业管理靠人，中型企业管理靠制度，大企业管理靠文化。企业因应其发展轨迹，其管理方式需要从“人治”逐步走向“法治”，需要流程再造和文化重塑。
管理的理想之道是在规范化的基础上实现管理者和被管理者的自我管理。
激励的理想之道是在系统科学的激励机制有效运作的基础上实现管理者和被管理者的自我激励。
本文从阐述激励理论开始，并在探求现阶段企业激励机制现状的基础上，讨论如何在企业中建立、完善有效的员工激励机制，以及如何确保员工自我激励机制的实现。
一、员工激励机制概述
（一）激励和人的行为模式
（二）激励理论和人性假设
（三）员工激励机制的概念和运行模式
（四）激励主体与客体的再认识和全方位激励机制
（五）员工激励机制在企业管理中的重要性
二、现阶段企业激励机制的现状
（一）从经济实体的特殊性分析
（二）从制度的层面分析
（三）从机制运行的层面分析
（四）从环境的层面分析
三、有效的员工激励机制在企业中的建立、完善到自我激励机制的实现
（一）如何在企业中建立和完善有效、科学的激励机制
1、全方位激励体系的主要内容
2、激励制度需要体现的激励原则
3、可考虑的激励手段或方式、激励技巧或策略
（二）在规范化管理的基础上实现员工自我管理
（三）在企业中员工自我激励机制的实现
1、构建一个自我管理、自我激励的环境和气氛
2、流程再造和工作再设计
3、目标激励
4、团队激励
5、文化激励
6、通过工作和生活平衡方案，打造事业、生活共同体
7、模糊劳资关系，建立利益、命运共同体
面对内部和外部环境的急剧变化，企业的生存和发展受到前所未有的挑战。如何让企业的产品更有竞争力？如何巩固和占有市场？如何改善技术与管理？这是每个企业需要面临的共同课题。在企业的所有要素中，豪无疑问，人是最重要的因素，因为所有的一切活动都是由人去完成的，员工要完成一项任务，除了要具有完成任务所需要的知识、能力以外，其决定性的因素就是人的积极性。有了积极性，人们才能够在工作中充分发挥自己的聪明才智，才能全身心地投入到该项活动中去，并取得优异的成绩。
“以人为本”的观念受到越来越多的企业管理人员的重视，如何吸引和留住人才？如何激发员工工作的积极性、主动性、创造性？如何增强员工的工作责任感和归属感？如何充分挖掘员工的潜力？应对的办法就是在规范化管理的基础上实现员工的自我管理，建立和保持一套完善的科学系统的激励机制，一套因人、因事、因时、因环境而不同的立体的激励机制，一套自我管理、自我激励机制。
《世界经理人》曾经面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次“中国企业的十大管理难题”的调查，结果表明最大的难题是“怎样有效地激励和留住人才”。员工的有效激励是企业管理的核心要素和永恒的课题。一个卓越企业的优秀管理者或员工，一定是善于自我管理、自我激励的高手，自我管理和自我激励的能力，不只是主管级员工的专利，是每一位员工应该掌握的能力。
（一）激励和人的行为模式
激励从字面理解，有激发、鼓励之意。激励是管理的核心，管理是通过他人来做事，激励就是让他人心甘情愿努力地去做事。
从心理学的角度来看，激励是刺激人的需要，激发人的动力和行为。从管理学的角度来看，激励是指在管理过程中，将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。
激励可以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做技术，四流企业做服务，五流企业做产品。做标准需要创造力，需要快人一步，捷足先登。
激励可以最大限度地挖掘人的潜力。在缺乏激励的环境中，人的全部潜力只发挥出约20%-30%，如果受到充分的激励，他们的潜能可以发挥到80%-90%。
激励是针对员工的行为动机而开展工作的，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合组织需要的行为。
为了进行有效的激励，达到预期的效果，企业管理者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化。根据心理学家和行为学家对行为的研究，人的行为过程是一种从需要到目标的周而复始、不断进行、不断升华的过程。一般的行为模式可以用下图表示：
（二）激励理论和人性假设
管理学家、心理学家、社会学家对关于激励人的问题做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了怎样激励人的问题，提出了许多激励理论。各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为
规律，指导企业激励工作都发挥着积极的作用。
然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，但所有的激励方案都是建立在一定的激励理论基础之上的。同时，管理者对基本人性的假设（往往是无意识的）会对他们怎样对待员工产生强烈的影响，不同的人性假设决定了不同的激励模式。
1、内容型激励理论（Content Theories of Motivation）
着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要进行研究的，因此，它又被称为需要理论。需要理论可以用于指导刺激因素或诱导因素的提取和整合。
（1）需要层次理论(Need Hierarchy Theory,Abraham H. Maslow马斯洛)
（2）双因素理论(Motivator-Hygiene,Frederick Herzberg赫茨伯格)
（3）ERG理论(ERG Theory,Clayton Alderfer奥尔德佛)
（4）成就激励理论(Achievement Motivation Theory,McCleland麦克利兰)
2、过程型激励理论(Process Theories of Motivation)
着重研究人的动机从产生到采取行动的心理过程。
（1）期望理论（Expectancy Theory,Victor H.Vroom佛隆）
（2）公平理论（Equity Theory,J.S.Adams亚当斯）
（3）目标理论（Goal-setting Theory,E.A.Locke洛克）
3、行为改造理论
着重研究人们心理与行为过程的相互作用和行为强化，主要代表人物是斯金纳。
4、综合激励模式理论
激励是一个复杂的问题，涉及人类行为的诸多方面，前面所述的各种内容型激励理论、过程型激励理论都是从某方面论述了激励的原理和方法。对于现实中复杂的激励问题，应该从各个方面综合地加以
考虑，从系统的角度解释人的行为过程。该理论的主要代表人物有豪斯和罗宾斯。
（三）员工激励机制的概念和运行模式
激励机制（Motivation Mechanism）是通过一套理性化的制度来反映激励主体通过激励因素或激励手段，与激励客体相互作用的关系的总和。
激励机制从企业环境出发，可分为企业外部和内部激励机制。企业外部激励机制是指消费者、政府、社区公众对企业的激励。企业内部激励机制是指企业自身的激励。激励机制从影响员工的内在和外在动力或内因和外因的关系，可以分为员工外部激励机制和员工内部激励机制。同时激励机制也是一套激励与约束相互结合的机制。本文论述的激励机制是指企业内部、员工外部和内部的激励约束机制。
激励机制的运行模式：是指激励主体与激励客体之间互动的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：
激励机制的运行模式：是指激励主体与激励客体之间互动的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：
这一激励模式应用于管理实践中可区分为以下5个步骤：
1、双向交流
管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力、特长、要求、打算恰如其分的表达出来，同时员工也要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
2、各自选择行为
通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
3、阶段性评价
对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
4、年终评价与奖酬分配
员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行年终评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
5、比较与再交流
员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，以确定是否满意、公平。
（四）激励主体与客体的再认识和全方位激励机制
人们一提到激励主体就想到上级、领导者、管理者等，而激励客体就是下级、员工等。其实，员工并不总是一个被动的被激励者，他们可以相互激励，可以对管理者进行反激励，激励主体和客体不是一成不变的，在一定条件下可以相互转化。
激励按激励主体和客体的关系可分为他方激励、相互激励、自我激励。他方激励机制是指传统意义上的激励主体与客体的角色由不同的组织成员承担、强调他控而不是内控的运行机制。相互激励机制是指组织成员互为激励主客体，是他方激励的特殊情形。而自我激励机制是激励主体与客体合二为一、强调内控的运行机制。全方位的激励体系应该是三者相互补充、有机统一的整体。
（五）员工激励机制在企业管理中的重要性
有效的员工激励机制可以实现企业、管理者、员工三方面的三赢。
1、提高员工的忠诚感，吸引并留住人才
在当前人力资源可以自由流动的前提下，只有建立有效的激励机
制，才能吸引并留住真正的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进其充分的发挥其才能和智慧，提高工作绩效
管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。
3、有利于提高员工素质
通过运用不同的激励手段，表彰先进，激励后进，营造良好的学习气氛和竞争环境，形成企业员工比、学、赶、超，人人奋进的良好的工作和发展环境，从而使员工的素质得以不断提高。
4、有利于调动员工积极性，增强企业的竞争力和活力
在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争最终是人才的竞争，谁拥有和激励了人才，使其发挥最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位。企业的活力来源于每个员工工作的积极性、主动性，所以有效的激励机制可以增强企业的活力
中国企业产生于80年代初的经济体制改革，随着市场经济进程的加速，企业取得了长足的发展，但随着国营企业的逐步改革和外资企业的全面进入中国市场，企业面临的竞争日益加剧，其本身存在的一些问题也慢慢呈现出来。
广州××塑料制品有限公司是一家企业，主要是给家电、汽车行业提供塑料配件，企业创建十余年，员工从当初的几十人发展到了现在的一千多人。企业的经营者虽有意识到家族式的经营管理模式的诸多弊端，也一直在尝试引入现代企业管理模式，但存在的问题依然很多：整体给人的感觉就是各方面不规范，员工积极性不高，吃大锅饭严重；各类异常问题多，员工缺乏工作改善的动力；员工满意度低，人员流动大。所有的这一些问题都与人员激励机制的不健全不无关系：1 管理者和被管理者的激励和自我激励观念不强或模糊，缺乏激励方法和技巧；2 缺乏一整套规范的符合实际情况的激励机制，激励和约束操作的随意性很大；3 缺乏畅通的沟通和反馈渠道；4 缺乏能有效进行激励和自我激励的软件、硬件环境。
中国大部分的企业其创立和发展的轨迹，面临的市场经济环境具有很多的共性，其在人员激励方面存在的一些问题也有很多相同的地方。
（一）从经济实体的特殊性分析
企业起源于家庭经济的组织形式，初期都是家族式的管理方式，激励机制也是建立在主观和经验的基础上的。
我国企业创业初期由于资金缺乏，资金来源不足，通常都忽视了对员工的更多投入，激励的力度不够。
企业核心的竞争优势在于低廉的劳动力成本，其产品竞争优势也在于低廉的价格。由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，装备落后，企业结构不合理，因此企业为了解决以上问题，就忽视了对人的重视，更谈不上有什么完善健全的激励机制了。
企业在初期阶段没有形成独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，对人才的吸引力弱，企业员工流动大。企业的管理人员素质普遍偏低，普遍激励意识淡薄，对员工重视不够，对激励机制理解不正确，缺乏激励观念和技巧。
（二）从制度的层面分析
企业激励约束机制不健全、不完善，不合理，不系统、不配套。企业整个管理的不完善、不规范、不科学，势必造成激励机制存在同样的问题。
1、重物质、轻精神激励，重短期、轻长期激励
大部分企业中其激励制度仍是传统的薪酬激励，满员员工成就感、责任感的激励方式利用不够。同时很少企业采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式，缺乏长效激励。对员工的成长需要考虑不够，不重视培养人才，认为自己培养人才时间太长，速度太慢，往往寄希望于“空降兵”，但效果不理想。
2、激励对象没有针对性，激励方式单一
许多企业对员工的激励仅仅采用奖金、增加工资的形式，而且对不同性别、不同职位、不同学历、不同能力的员工在不同的时期都采用同样的激励方式，激励往往无法满足员工个性化的需要，不知道该对那些员工给予更多物质激励，那些员工给予更多的精神激励？而挫伤了员工的积极性。
3、薪酬体系不合理
许多企业员工的工资水平在聘任时确认后，聘任期间很少考虑员工的具体工作绩效表现并将工资与绩效挂钩，或者是虽有挂钩，但绩效考核结果不是实际绩效的真实反映。一些企业虽然有大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等，但对考核结果未进行及时的绩效考评反馈或沟通，考核事实上成为“面子工程”，更无从谈及通过考评来激励员工改善业绩。
（三）从机制运行的层面分析
1、重口头、轻行动
许多企业虽然建立了一些激励制度，但实际执行却有很大偏离，“说、写、做”严重不一致。一些企业口头上重视人才，内心里却是觉得人才到处都是，总是认为是自己在养活企业的员工，而认识不到是员工在为企业创造财富。
2、重形式，不注重激励效果的反馈
单纯注重形式建设，而没有员工激励效果的反馈，对实际激励的效果企业不是很清楚，因而不利于激励机制的逐步调整和改善。
（四）从环境的层面分析
1、缺乏员工能充分激励和自我激励的工作和生活环境。
2、人际关系复杂，平均主义严重，不公平、不满意、负激励因素充斥工作环境。
3、沟通渠道缺乏或不畅顺。
4、经营管理层在制度和环境设计方面以人为本的理念体现不够，缺乏人文关怀。
5、整体规范性不强，奖励处罚随意大。
上述企业在激励机制建立和运行方法存在的诸多问题具有很大的普遍性，因为人的问题处理不到位，造成大部分民企不具有持续的竞争力，存在的寿命周期普通不长。
由此整个激励机制的设计、运行的有效控制，提高自我管理、自我激励的水平将是提升民企活力和绩效的关键所在。应该说，企业相对于国企来说，其分配、所有关系具有更大的灵活性，激励机制的设计也因此有更大的选择空间。
激励机制的设计和健全是一项系统工程，涉及到企业的各个方面，需要各个部门、各个环节、全员的共同努力。同时，整个机制的健全不要一蹴而就，首要考虑的是整个机制的规范，然后能突破规范的层面，上升到自我管理、自我激励的高度。
“内因对事情的发展起决定性作用，外因必须通过内因起作用”，理想的激励机制应该是员工外部激励与内部激励相互作用，他方激励、相互激励、自我激励相互结合的全方位的运行机制，是在健全的员工激励机制的基础上实现员工自我激励机制的有效运作。
（一）如何在企业中建立和完善有效、科学的激励机制
激励机制的有效运作是一个激励机制设计、实施、评审和控制的全过程的系统工程。激励机制方案的设计不是几种激励方式的简单相加，根据各种客观条件，灵活选择不同的激励方式的组合会形成不同的激励方向和激励效果。同时，方案也需要在实施的过程中加以控制、调整和完善，以更好地适合企业的实际情况而取得激励效果的最大化。
1、全方位激励体系的主要内容
要有效的激励员工，没有简单的方法，也没有确保肯定有效的激励措施，激励是一个复杂的系统工程，需要众多的与环境或主客观条件相匹配的激励措施、方案和制度相互衔接、补充和支持，形成一个合适的组合方案，赢得整体的激励效果。
（1）目标责任体系
科学的目标具有引导、激励、约束的作用，也是确定责任、绩效考评的一个很重要的工具。
（2）绩效评估体系
绩效管理（Performance Management）, 是管理者设定员工工作目标与内容，提高员工工作能力，以及评价和奖励员工工作成果的一体化的过程。包括绩效定义、绩效评估、绩效监控、绩效反馈。绩效评估是绩效管理的主要内容，能准确地评价员工的绩效贡献，是报酬分配决定的基础。
（3）全面科学的薪酬体系
科学的薪酬体系可以提高员工工作满意度，提高工作绩效。薪酬要与绩效挂钩,打破“大锅饭”，避免“干多、干少、干好、干坏一个样”，薪酬体系要建立“多、少、好、坏”的评估标准。薪酬给多少？怎么给？所产生的激励效果是有很大区别的。
科学的薪酬体系要按科学的流程确定员工的个人薪酬：首先要确定薪酬目标；然后进行薪酬调查，确定薪酬水平；通过工作评估，决定薪酬结构；最后通过计时、计件、岗位绩效工资、浮动工资等方式确定具体的员工个人薪酬。
（4）福利保障制度
福利保障中有一部分是法律的强制要求。但良好的福利保障也是吸引人才，提高员工满意度的一个很重要的因素。
（5）奖励惩罚制度
“世界上最伟大的原则是奖励”，奖励一个人，可以激励一百人。奖惩制度可以让员工充分了解奖惩的各种游戏规则。奖惩制度，特别是各种处罚制度，要在事先向员工交待清楚。
（6）内部晋升制度
企业内部良好的晋升渠道与制度，是员工自我提高、自我改善、努力工作并确保持续的积极性的一个很重要的动力源泉。
（7）内部沟通程序
真正了解员工的所思所想，发现员工的需要是激励的关键所在，找到并给予员工真正想要的东西，而真正的需要通常被员工隐藏在内心深处，唯一的办法就是有效沟通。
（8）员工参与、建议管理制度
要尽可能创造给员工提意见的机会。对下属员工提出的建议，不管重要、正确、成熟与否，都要积极对待，并一一记录在册，员工好的建议与构想，要张榜公布，并有适当奖励。
（9）员工满意度和激励因素调查程序
要实现员工的有效激励，一方面要增加激励因素，另一方面要消除去激励因素（即挫伤员工积极性的因素），增加员工的满意度，所以要通过科学的调查研究去充分把握实际的情况，以对症下药。
（10）培训制度
培训可以实现企业和员工的双赢，一方面可以满足员工成长的需要，提高员工的能力，另一方面员工在提高自身能力的同时，可以提高工作业绩水平。培训的内容除了一些基本工作技能和能力的培训外，应该包括激励理论，激励和自我激励技巧、方法的培训。
2、激励制度需要体现的激励原则
（1）双赢原则
激励体制的设计应综合权衡激励成本和激励效果之间的关系，特别是短期效果和长期效果的关系，以能实现企业和员工双赢为原则。
（2）物质激励与精神激励相结合
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。物质激励作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，精神激励作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、尊重、认可、赞美、理解等。
（3）以奖为主，以罚为辅，激励和约束相结合
奖励处罚要掌握好额度，把握好时机、功过分明、有功则赏、有过必罚、一视同仁、公正无私。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，处罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，处罚的场合宜小；奖励宜公开，惩罚宜个别；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；奖惩要考虑人们的期望值和承受力，如果奖励经过努力也达不到，惩罚经过努力也避免不了，则达不到强化的目的。
（4）内在激励与外在激励相结合
由工作本身所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。但由工作任务以外的诱发因素所引发的外在激励是一种很的补充和辅助手段。
（5）激励要适时、适度、公正
适时、适度、公正的激励可以确保激励效果的最大化。
（6）制度激励和文化激励相结合
制度激励是硬激励，是一只看得见的手，而文化激励是软激励，是一只看不见的手。单独运用制度激励充其量只能起到中等程度的激励作用，要想使企业员工激励效果最大化，必须同步实施文化激励。
3、可考虑的激励手段或方式、激励技巧或策略
（1）建立良好的沟通、反馈机制
有效的激励需要有效的沟通。“要真正获得员工的心，首先要了解他们的内心”。
沟通可以有效地整合和分享有价值的信息和知识，以完成预定的目标；可以使员工之间获得相互理解，避免冲突；是一个传递企业规范、文化、观念的途径；也是员工之间交流感情的方式。
畅通的沟通渠道也可以充分了解员工被激励的效果。
（2）按需激励，让激励走向个性化
企业激励机制的建立，一定要避免“一刀切”的方式，即不要以一套规则适用所有的企业员工，必须树立“按需激励”的原则，不同人员、不同时间采用不同的激励方式。
员工有共同需要的东西，如被赞美、信任、尊重、重视、赏识、肯定、理解、认可等；同时，不同行业的员工，不同发展阶段企业的员工，不同职位、岗位、学历、性别的员工，需要有针对性的激励方式。不同工作热情、不同工作能力的员工，也要采用不同的激励策略。
（3）企业员工满意度和激励、负激励因素的调查研究
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，激励强度才大。
通过工作满意度的调查不仅可以找出管理方面存在的问题，而且还可以找出有效的激励措施，从而达到完善企业管理，激发员工工作积极性的目的，以不断地增强企业的竞争力。
科学的激励因素调查研究可以帮助选择合理的诱导因素，让激励更加有效，更有针对性和差异性。
负激励因素（在工作中任何引起消极情绪的因素）对员工积极性的侵蚀，甚于其他任何力量，不消除负激励因素，成功的激励方案所激发出的动力也会被抵消。所以要消除企业中存在的负激励因素，首要的任务是要通过调查去辨明它们。
（4）岗位和人员的合理匹配、工作量合理平衡
“骏马能历险，犁田不如牛”，每一个员工在兴趣、性格、能力、特长等方面都有自己的一些特点或优势，每一个岗位都有一些特殊的要求，两方面要优化配置。
对每一岗位的工作负荷要定期衡量，太忙（容易忙中出错）或太闲（容易“无事”生非）的岗位都不能确保高水平的工作质量，所以要平衡各岗位的工作量做到大体一致；对每一岗位的工作方法、效率和质量要定期考量，以让管理者双方都有适当的调整，让岗位的工作有逐步改善。
（5）管理人员要选择适当的管理方法和管理模式
企业的有效运行80%靠体系推动，20%靠卓越领导来拉动，推拉结合，形成合力。
实施参与式的民主领导，领导者完全信任部属，信息沟通在互相依赖和友好的气氛中进行，这样员工会以积极的心态积极地去开展工作。
推行人性化的管理方式，人性化管理以尊重员工为基础，采取“情感管理、民主管理、自主管理、文化管理”等方法就能让员工形成正确的企业价值观，增强归属感。
（6）激励机制需要定期重估，不断修正，以变应变
不要期望一种方式永远有效，应该具体情况、具体时间、具体分析。
通过反馈的方法来了解激励的效果，在反馈中不断进行激励机制的改进，调整激励标准、完善激励方法。
激励机制不能一成不变，需要不断适应新的情况，现在是一个外处充满“变”的时代，一切都在变，面对千变万化的企业内、外部环境，激励机制需要以变应变。
（二）在规范化管理的基础上实现员工自我管理
管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”，所有员工都能各司其职，自觉自发，称职地干着自己的活儿，管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。员工能自我管理，自我激励，自觉自发地履行职责，自觉建立和达成目标。“企业的最终成功依赖于全体员工的自我管理水平和参与意识。”
只有口头要求是不够的，要文件化；只有文件是不够的，要考虑文件体系完整的覆盖性、可操作性、符合性以及持续完善和执行的力度。
有了规范才只是第一步，关键在于如何执行到位，而更高的层次是要让管理由繁到简，变得透明、简单。
制度管理是“硬管理”，人性化的自我管理才是管理的根本，让员工在组织授权基础上，通过自我学习和自我控制来实现预定目标。在这一过程中，管理者要转变观念和角色，为员工自我管理提供各方面的服务，包括创建组织文化、授权、提供培训等。显然，纯粹的自我管理只是一种不现实的理想，柔性的自我管理必须建立在硬性的规范基础之上。
（三）在企业中员工自我激励机制的实现
在企业的发展过程中，规范化管理应该是企业管理改善的阶段之一，但在规范化管理的基础上，需要突破制度的层面，上升到文化的层面，考虑流程再造和文化重塑。未来的管理者不能只依赖管理工具和制度，而是要越来越多地深入到管理的艺术层面加强软性的管理，如作风、观念、人员、目标等；软管理的核心就是对人的管理，爱护人才，发现人才，调动人的积极性和创造性，并与硬性管理相结合。
科学的激励机制的有效运作，能让员工积极、主动、有责任感、有创造性地工作。员工激励的动力一方面来自于外部，一方面来自于内部，是外部和内部因素的结合，但真正的动力在本质上是来自于内部的。外界的激励虽然非常重要，但是人不可能时时刻刻都能得到来自上级、同事、组织的激励，更多的时候，人的积极性和动力需要自己来调动。
一个人的行为，受到外界的影响或吸引力的影响，通过个人自身的消化或吸收，转变为一种自驱力，才能使个人由消极的“必须努力工作(have to word hard)”转化为积极的“想努力工作（want to work hard）”。有效的自我激励机制会点燃员工的激情，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来。
每个企业都有一些明星员工，他们总能够做出不同寻常的业绩。是什么力量让这些人如此优秀？是什么东西激励着他们总能登上最高的山峰？答案只有一个，那就是他们善于自我激励，这是源自每个人内心和灵魂深处的动力。每个人都有自己的梦想，都渴望成功，当员工心中尘封已久的理想再次被点燃时，他们就会表现出很大的爆发力。
所以管理者的管理模式需要由传统的“命令-控制型”转变为“引导-服务-激励型”，给员工提供了一个自我激励的环境，引导员工从内心产生自我激励，这样的激励才更有成效。
1、构建一个自我管理、自我激励的环境和气氛
激励是员工与环境相互作用的结果。管理者不要试图一个一个地去改变员工，而应努力去改变自己的行为方式或组织的制度规范，给员工提供了一个自我激励的环境。
（1）在规范化管理的基础上追求管理的简单化、透明化。
（2）在企业管理的各个方面、各项制度都融入激励管理。
（3）建立员工可以随时提供批评和建议的渠道或环境。
（4）建立员工之间分工、协作、竞争三者良性共存，能相互信用、相互支持、沟通顺畅、信息共享的工作环境。
（5）消除下述不利于员工自我激励的消极的负激励因素。
工作中的环境因素大多可以归纳为激励因素或负激励因素，负激励因素是指在工作中任何引起厌烦、恐惧、愤怒、抵触等的消极情绪因素。传统的激励方法都倾向于改变人的思维，但要永久性地改变人的思维方式，会是相当困难的。管理人员真正能掌控的唯一领域就是改变工作的环境，通过消除消极的负激励因素，构建一个更有激励性的工作环境。
需要消除的负激励因素主要有：组织内政治气氛浓厚，官僚主义盛行；管理层之间不和睦，内部斗争不断；组织内部的目标和信息相互冲突；裙带关系以及由此造成的不公平；缺乏相应的训练和指导；对员工业绩没有明确的期待；对员工所做的贡献不能给予充分的重视和恰当的评价；领导以个人好恶对待员工，让员工感到不公平；无休止地参加无意义、拖沓的会议；大多数的人员都没有充分发挥自己的能力；没有为员工完成工作提供相应的资源；经常批评员工而不提供建设性的反馈意见；不合理的工作流程和多余的规定等。
2、流程再造和工作再设计
流程再造和工作再设计以提高员工工作绩效和满意度为最终目标，最终可以让员工从内心提高对工作的兴趣，以及从提高的工作绩效体验到一种工作成就感，从而从内心获得精神需要的满足。
再造的概念来自于将电子产品拆开，然后重新设计更好的版本。当应用于企业时，流程再造是指对业务流程从根本上进行重新思考和重新设计，以实现关键绩效指标（成本、质量、服务和速度）的明显改进。科学合理的流程和工作设计会让员工产生一种持久的内激励。
3、目标激励
科学合理的目标责任管理制度可以形成一个自我控制、自我调整、自我管理、自我激励的循环体系。
目标作为一种诱因，具有激励和引导作用。目标是最重要的激励因素，是人生活和工作的重要动力，领导者的首要任务就是给予集体、成员以具体有意义的目标。
（1）目标要形成体系，尽可能量化，方便考核。
目标作为努力的方向要由相应的考核、薪酬、奖惩去引导和推动。
（2）目标的设置要和员工的个人需要相联系。
不同的员工，往往有不同的需要和不同的目标。同一个目标，对于不同的员工具有不同的价值，产生的激励力也会不同。同时随着外界大环境的变化，一个人的欲望和需要也时刻处于不断变化之中。因此管理者必须经常审视、反省员工的需要，修订员工的目标。最好每隔几个星期就要回顾一次，这样，目标才能与员工的需求相符合，才能最大限度发挥员工的积极性。
（3）合理的目标要有挑战性，也要和现实相结合。
指标的设定要科学，不是通过历史数据递增，也不是凭经验，不是拍脑袋。
目标不能高不可攀，因为如果工作到了一定的时间和程度，而没有看到一定的绩效和成果，就会产生焦躁不安的厌倦情绪，对手中的工作失去兴趣；反之，太低的目标由于缺乏挑战性，同样也会缺少激励作用。
（4）目标设置应清晰且有重点，有明确的实施步骤。
过多的目标会把它有限的精力过度分散，降低它的执行力。当屡次付出努力却没有收获时，人就会沮丧，最后对自己失去信心。所以说，太多的目标也等于没有目标。
（5）要尽可能让员工参与目标的设置，并达成共识。
目标的设置要由“我定指标，你干，我考核”，转变到“你我共同定指标，你干，我指导”；员工不能清楚地理解，不是从内心接受的目标等于没有目标。
（6）目标要有明确的期限，要采用简单而有意义的衡量标准，要赋予员工实现目标所必要的自主权。
（7）目标要有总有分，有长期目标和阶段性目标、员工能不断从分目标、阶段性目标实现成果中体验到成就感。
1984年，日本东京举行国际马拉松赛，名不见经传的日本选手山田本一，出人意料地夺得了冠军。当记者询问他的成功经验时，山田本一说出了自己的“秘诀”：“每次比赛前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子…，这样一直画到比赛的终点。遥远的赛程就被分成了一个个小目标；于是比赛开始后，我就以最快的速度冲向第一个目标。到达第一个目标后，我又以最快的速度向第二个目标冲去。就在不断地达成小目标的过程中，在别人眼中“漫长”的马拉松比赛就被我轻松地跑完了。当然，最关键的是，我的心中一直有40多公里外终点线上的那面旗帜。我知道，每当我冲过一个目标，我就离那面旗帜更近一些。因此我总是越跑越有劲。”
有的任务因其特殊性，不得不跑一场“马拉松”，最终的目标与现在有着较长的距离。这种情况下，为了不让这段距离影响员工的士气，管理者可像山田本一那样，把遥远的大目标分成一个个小目标。相对于大目标来说，小目标是成绩的最好显示器，它更容易让员工在较短时间内看到成果。
让员工随时看到自己的工作成果，对员工的工作成果随时进行反馈。如果员工不知道自己干得怎样时，他就无法对他的工作表现做出有效的修正，进而无法朝着目标有效地努力，面对迷茫的前方，员工会觉得自己的工作豪无意义。有位心理学家做了一个实验，为证实成果对人的激励作用，他雇了一名伐木工人，要他用斧头的背来砍一根圆木，心理学家告诉工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他唯一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天后，伐木工人不干了，“我要看到木屑飞起来”，伐木工人说。
（8）管理者在目标达成过程中提供支持，进行协助、引导。
支持应包括资源、培训、信息的支持等。
（9）管理者的阶段性评价。
在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工的评价最为重要，包括工作进度和工作质量的评价，贯穿在评价中的奖惩信息往往直接影响到员工工作的士气和积极性。没有评价、没有检查会让员工认为自己的工作不受关注，觉得自己的工作不是很重要。缺乏上级对工作效果的评价，会让员工无所适从。
4、团队激励
团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的一个群体，通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体的智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出惊人的业绩。
真正的团队可以产生1+1>2的效应，团队成员会在一个良好的团队氛围下，相互补充、相互协作、相互信任、相互激励，自动自发地朝向一个共同的团队目标而不懈努力。
（1）团队工作氛围的建立
合理管理冲突、增进信任与合作、鼓励合理正当竞争，以在企业内部创造友好合作与互相帮助的群体文化氛围。
（2）打造自我管理型团队
自我管理型团队（Self-managed Team）,以价值观和原则为基础，高员工承诺而不是管理者承诺；能自我控制；很少的管理层次；目标共享并强调达到目标；信息得到广泛的共享，自由畅通的信息沟通，能公开表达情感和不同意见；倡导成员之间的相互信任，成员之间有良好的沟通与合作，团队成员积极参与团队活动和一些重要的决策。
（3）在团队中树立榜样，管理者以身作则
如果群体当中的人有优秀的表现，其他的人会去效仿；有活力的员工，会把他的激情活力散发给周围的每一个伙伴，让整个团队受到激励。
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。但捕捞后的沙丁鱼很不容易保存，在途中常会死掉很多。如何让更多的沙丁鱼活着回到港内呢？后来有人想出了一个办法，放几条鲶鱼在鱼群中。因为鲶鱼性情凶猛，而且特别爱运动，会不断地在水中穿棱。而大量的沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也紧张起来，不断游动。这样一来，沙丁鱼在运输途中几乎没有什么死亡。这就是人们常说的鲶鱼效应。
（4）造就学习型的团队
创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，引导员工自己和员工工作每天都进步一点点。激发出一种自然的学习动力和工作成就感。学习导致观念改变，学习导致行为改变。
（5）高绩效团队的建设
第一、适当的规模和人员结构；
第二、明确的目标和强烈的归属感；
第三、领导与团队成员的相互信任；
第四、有控制的授权和信息共享，即有畅通的信息交流渠道和健康的信息反馈机制；
第五、有效的绩效评估和奖酬体系；
第六、适当的领导，领导担任教练和后盾的角色；
第七、适当的资源和培训教育。
5、文化激励
建立以责任为基础的企业文化来促进员工的自我管理，让员工对任务、岗位和企业具有强烈的责任心，塑造一个追求平等、创新、相互信任的企业文化，让每位员工始终处在良好的激励环境中，唤醒每个人心中的巨人，重塑自我。
20世纪80年代初美国学者对日美企业的管理方式进行了大量的比较研究，提出了企业文化的概念，与日本企业相比，美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性S”，即战略、结构、制度。而日本企业在不否认三个“硬性S”的前提下很好地兼顾了其余的四个“软性S”，即人员、技能、作风、和共同的价值观，强调企业中的文化因素。战后日本企业正是通过各种手段致力于企业文化的建设，成功地激发了员工的自觉性、责任感、成就欲，增强了员工对企业的向心力、认同感、凝聚力，使全体员工同心协力为企业目标的实现而努力工作，从根本上提高了企业的市场的竞争力。
企业文化实际上就是以人为本，强调以人为中心的管理，坚持文化育人，以尊重人、关心人、理解人、爱护人为创立企业文化的核心，通过对人的有效激励，来充分发挥人的主观能动性，以最大限度挖掘人的潜能。
正如个体具有自己的个性一样，企业也有自己的个性特征，这个个性特征就是企业文化，企业文化是构成一个企业形象基础的共享的价值观和信念。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为组织成员所共同认可。
企业文化贯穿于企业的全部活动之中，影响着员工的行为、素质、精神面貌和整个组织的绩效与竞争力。
企业文化是一种理念，一种情怀，一种影响，一种力量。企业文化具有导向、规范、凝聚、激励、创新和辐射的作用。
企业要用好的文化、理念来统领员工的行为。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围。
企业领导者是企业文化的塑造者、管理者、倡导者、变革者，企业文化往往是企业经营者或主要管理者的一个映像。早期文化更是源于创建者的哲学，高层管理者通过建立起向下贯穿的规范，告诉员工哪些行为是企业所期望的？管理者应当给下属多少自由度？应当如何着装？哪些行为可带来加薪、提升和其它奖励等？
优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制。
（1）企业文化定义了企业的游戏规则
企业文化的游戏规则包括以下三个层次：
第一、显性物质层：组织标志、工作环境、企业面貌、产品外观和包装、技术工艺、设备特性、念物等；
第二、中间的制度层：工作制度、责任制度、特殊制度等；
第三、潜在的精神层：最高目标或宗旨、共同的价值观、作风及传统习惯。其中价值观决定了企业文化的基调。
（2）企业文化建设的内容
培育具有优良取向的价值观念；坚持以人为中心；提倡先进的管理制度和行为规范；加强礼仪建设，促进企业文化习俗化；改造物化环境，塑造企业的良好气氛；塑造良好的企业形象。
（3）企业文化建设的方法
借助规章制度反复强化；借助于良好风气实行定势化；借助英雄人物实现人格化；借助于群体活动实现共识化；借助于仪式、器物实现情境化。
（4）企业文化建设的思路
第一、选择适当的价值标准：凝聚全体成员的理想和信念，体现企业发展的目标和方向，并不忘包含强烈的社会责任感。
第二、强化员工的认同感：通过宣传，树立典型或英雄人物，加强相关教育和培训。
第三、提练定格：精心分析，全面归纳，提练定格（包括宗旨、战略目标、形象口号、企业精神、核心的价值观、承诺、观念、经营理念等）。
第四、巩固落实：以必要的制度保障、领导率先起示范作用来进行。
第五、丰富发展。
6、通过工作和生活平衡方案，打造事业、生活共同体
企业不仅是人们工作之处，也是人们的生活场所，员工在企业的工作时间至少占据着人们除睡眠8小时以外的全部时间的一半，对人的生活的重要性是毋庸置疑的。诺基亚认为，努力地工作并做出良好的业绩，并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡与协调，精神饱满地工作和积极地生活，是公司所希望看到的。诺基亚在学习、生活、理财、健康、休闲等五个方面设计出一系列切实可行的方案，让员工的工作与生活有了相互积极的影响。
提供灵活的工作安排以能更好地平衡工作和家庭的需要，如实施工作分担、弹性工作时间制、远程办公等方式。
让“像对待家庭成员般对待每个员工”的理念渗透到公司的各个方面。通过工作和生活平衡方案，让企业既是员工事业的共同体，也是员工生活的共同体。
（1）提供便利的设施和服务，在工作地点或工作地点附近建饮水间、休息室、娱乐设施、图书馆、洗衣店、便利店、托儿所、幼儿园等方便生活的设施；
（2）建立员工兴趣小组，组织员工进行休闲娱乐活动、体育运动。如建立书画小组、棋牌小组、文艺小组等，各种球赛、聚餐、郊游等等。既可促进员工之间的相互沟通，以可以让员工生活丰富化；
（3）建立员工服务基金；
（4）法定节假日给员工发放福利并注重员工个人的特殊日子。
7、模糊劳资关系，建立利益、命运共同体
置身于快速变化的现代环境，企业无法为员工提供工作上的保障。面对不可依赖的企业关系，大多数员工不再期望公司会对他们忠诚，也不受公司忠诚的约束，在这样情况下，员工自然不可能对公司尽职尽责，全力以赴。所以员工和企业能相互忠诚、相互信任的长期关系显得越来越重要。如果员工与投资者能由对立的劳资关系通过相关的激励方案能上升到共利益、同命运的整体，豪无疑问，员工的自觉性、积极性、潜在能力会被最大限度地激发出来，让企业整体更有活力和竞争力。
（1）长期培训计划
培训是为员工提供信息、技术和对组织及其目标理解的过程，是为提高当前和未来的绩效的尝试。对员工的长期培训计划更是对员工的一种高度认同。我国企业一直忽略人力资本的价值，对人力资本的投入少，基本不关心员工的长期成长和发展。使得在企业工作的员工，普遍抱有一种“打工”的心态，也没有与公司共同发展，一起成长的意识。通过长期培训计划，可以实现员工与企业长期合作关系的承诺和双赢。
（2）利润分享计划
利润分享计划指企业按适当的方案将利润拿出一部分与员工分享的计划。利润分享计划建立在成果分享的理念之上，使员工认同企业，自觉将自己发展目标与企业目标统一起来，积极参与企业削减成本、提高质量、效率、增加销售的努力。
利润分享计划实施范围也相当广泛，而且不会受到法律的限制。是企业吸引人才、留住人才的一种可行的长期的激励方式。
（3）股权激励
公司与部分核心员工或全部员工之间进行某种股权安排，实行利益共享，使员工有劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性，让核心员工与企业成为利益共同体，削弱员工与企业之间劳资对立的关系，让员工把企业的利益当作自己的利益。
企业实施股权激励具有其得天独厚的条件。企业制定的股权激励制度只需要企业董事会或股东会审议通过即可，不需政府相关部门的审批，不涉及国有企业永远也绕不过的国有资产流失问题。按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种类型：期股激励、股票期权激励、员工持股计划。
如何建立一套完善、有效的激励机制，让每一个员工都能积极地、主动地、有责任、有创造性地工作，并能充分激发其潜力、动力和激情，改善企业的绩效，提高企业的活力和竞争力这是健全和完善激励机制的第一阶段。而全方位的激励机制是一个他励、互励、自励相互结合的激励运行机制，所以第二阶段就是在第一阶段的基础上实现自我激励机制有效运作，确保激励效果的最大化和持久性，让每一位组织成员都能各司其职、自我控制、自我调整，在规范化的基础上实现一个有目标指引的自我管理、自我激励的良性循环系统。
参考文献
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