新经济不是一个简单的调整。
不仅是自上而下的调整，更是一个新生态倒逼经济反思的变革，同时还是伴随着互联网新生态而演化出来的。
颠覆性创新越来越多，很多企业不知道竞争对手在哪，很多时候不确定性在做宠；
所以，在很多企业滋生出组织恐慌或焦虑的现象。
其实，企业经营问题本身不可怕，可怕的是这种恐慌会给企业转型造成更多破坏性。
那么，怎样看待组织恐慌或焦虑的现象？
企业由该如何应对？
组织焦虑和恐慌的发生、发展过程是可见的。
被颠覆的大企业不在少数。
所以，传统的管理逻辑在新经济和破坏性创新面前，遭受到巨大的挑战。
以柯达公司为例，曾经是全球胶片业龙头老大。因为引领市场，变得越来越安逸。
数字革命开始了，柯达公司管理层开始认为转型很简单，靠自己多年积累，有的是时间。
何况，柯达同时也开始制造数码相机。
但是谁也没有料到全球的数字化进程太快，快到他们没想到就已经过了自身的预期。这时，焦虑和恐慌开始出现在组织的中高层，然后蔓延。
此时，柯达公司才不得不快速缩短数码相机生产周期，来适应变化之快的形势，成本开始变得不可控制，利润变小。同时同步加大延展的比如在线照片打印等业务。但是，随着胶片业的萎靡、数码相机的低利润、以及在线业务的失败，焦虑、恐慌等组织恐慌与日俱增，然后出现裁员，焦虑弥漫整个公司，直至破产。
数字化的企业，更多的是靠人才，而不是靠机器。所以，情绪化更为重要。
在考验和挑战面前，情绪稳定才是真正的组织化的基础架构，情绪稳定则企业稳定。
和传统企业不同，建设数据驱动型企业的发展框架，可能首先面临的是人员年轻化、合作精准和碎片化、工作合作分布的云化、行业经验的快速迭代化；
那么，传统企业依靠职位高低而规范话语权、规范运营号令、按照资历和职位高低进行严格化的划分层级等先发优势变得无法适应新的生态环境；
还有，传统的管理者大量时间紧紧围绕领导转，不准越雷池半步的职责考核等，都将在基于数据服务为中心的模式面前变得无比不可确定；
在新的生态面前，真正干事的人最接近精准数据，距离数据距离最短的人就是一线服务最近的人，这些人的优势才是真正的精准优势，或者我们把它成为后发优势。
后发优势是在基于环境和客户的不断变化而产生新的数据和需求的；
谁最距离用户和数据最近，谁最具备发言权；
这个是后发优势的核心所在，传统企业也好，互联网企业也好，都是需要注意的。
互联网时代、连续到数据时代，其生态和核心的变化都将是表面和内在都发生巨大变化的时代。
传统经济时代强调的是统一化、标准化生产、强调企业、部门等的利益最大化，而新经济的时代强调的则是整个生态的健康化，以及个体的个性化生存。
大数据和互联网的核心主要是基于链接的有价值的数据，没有合理的关联，是没有合理的价值而言的，而价值二字又是大数据的基本要求。
跨界链接看起来是表面不关联，但是事实却是相反的，只能是很多表面上看起来是隐形的，才恰恰是最有价值的。才最有可能催生出新物种，才可能真正体现出链接的价值。
生态型组织的真正价值在基于生态建设之后的爆发性指数级别增长。
而生态建设是一种缓慢积累，这就需要组织体系根据上述的特点一开始就架设好数据型企业的架构和氛围。
而这种氛围并不是简单的一个园区，都堆到一起。
那就要求在构架这样的氛围的时候，要将这样的整体环境场景化的应用到所有的领域里，让每一个层级的人，让每一个生存其中的人和物都能够坦然而充满激情地生活在里面，然后为了一个共同的生活和生存环境而共同努力。
很多人都喜欢说这样的一个事实，那就是互联网企业的一些特质。
比如说：你会不会善长用别人的钱？
还有就是，你会不会善长使用别人的时间帮助你来做自己想要的事情？
在传统企业中，一般的上下级也就是雇佣关系才可能听命于某一个目标，而互联网企业不是这样，他们更善长在一个事件节点上就具备合作共享的目标，而除此之外，每一个人都可以各行其是。互不干扰，比如说滴滴打车，就是最简单的如此，你用你喜欢的空余时间帮我一起干事就可以。
平台就是这样的机制。
不仅仅是几个人的时间，更是整个群体的时间。
而且，他们更喜欢的还有一个东西，就是让其他人的智慧帮平台做事情，这样的一个场景是需要大量的土壤优化才可以完成的。
那么，对于企业，就需要有策略地区使用这些互联网方式的特征和方式，让你的企业也推动自己的组织优化，而不简单地是恐慌。
孙云沁，微信 yunqin713 中国电子商务协会高级专家，特约调研员，中国互联网协会“互联网+”研究咨询中心发起专家；智慧云电子商务研究中心主任。中国首家专注蓝领招聘平台“工作虫”运营顾问。
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