线下零售业，在互联网、物流、支付等各种因素的影响下，经历了一段起伏期，从被电商所挤压，到如今各大电商提出的“新零售”，反应了线下零售业的回暖和改革，这一点在超市、家电等多个零售领域都有所体现，而零售业中相对保守的医药零售，在新零售时代下，需要如何应对和改变呢？
笔者认为，新零售时代是以消费者为中心，满足个性化需求的时代。在消费观念与需求升级的时代，满足消费者的个性化需求首先要从与消费者直接相关的商品入手，商品管理工作亦不能循规守旧，就目前零售药房管理现状，笔者认为要适应时代商品管理需作以下转变：
一、从计划部向商品部转变
大部分零售药房采购部90%的工作是“报计划”和根据不同供应商提供的目录查询是否需要，没有认真分析本企业商品结构或者不具备通过分析产品找到企业的真正需求的能力，一个完善的采购部应该有以下3大职能：
1.商品管理
品类管理应该根据功能主治分类后再按采购管理分成8类：品牌商品（包含品牌畅销和畅销小品种）、主推商品（按市场保护、生产企业、供零价格、付款方式顺序筛选）、自由商品（按门店类型划分）、订购商品、季节商品、中药饮片、停止采购、停止生产，品牌与主推是所有门店必备商品，按采购管理分类目的是对商品分清主次使商品相对固定。
商品引进应遵循5大原则：品种总销量增长大于总销售额增长可以考虑新增品规、补充对应的品牌商品或主推品种、补充缺失的功能主治小类、优化产品。
商品淘汰应遵循3大原则：新品引进后6个月内铺货的60%门店动销销售总数量大于铺货总数量60%、商品品规多有品种销售数量低于同类品种平均销量30%的考虑淘汰、被优化掉。
价格带管理：保持相对宽价格带，以吸引和满足不同层次顾客需求，特别是保持低价格商品非常重要，因为顾客对于价格的感知有三方面：同品牌同规格、同名称商品、治疗一个疾病的总费用。
高中低价格区分：品规数零售总额/品规数*0.5=低价格带、品规数零售总额/品规数=中价格带、品规数零售总额/品规数*1.5=高价格带，按同名品种或同类别品规计算。
2.采购管理
采购合同：不得签订不可能完成任务的合同，对于签订的合同必须进行跟踪与检核。
供应商管理：需要定期对供应商按质量、供货及时性、付款时间等方面进行评估。
配送满足率：目前门店缺货最重要的原因是库存分布不均匀，其根本是门店随意请货，提高配送满足率需要在品种相对固定前提下通过软件控制请货数量才能实现。（见图表一、图表二）
3.库存管理
周转：
库存周转正常值（适应年销售3千万~2亿规模的企业）：85天~103天之间，其中总部仓库24~36天、门店平均55天~66天，根据门店销售规模周转范围可以在24天~90天，销售越大周转天数越低，反之销售规模越小周转天数相对越高，新店应在开业后半年内降至正常水平。
异常库存：
效期提前管理，仓库12个月为近效期，不允许有9个月内到期商品；门店9个月为近效期，不允许有3个月内到期商品。周转天数大于150天的商品为积压商品，积压商品应采取促销、退回、调拨、减少同类商品采购等措施使库存降低至正常水平。根据目前销量推算有可能过期的商品为滞销商品，采取措施同积压商品。
二、从杂货铺向专业药房转变
目前依然有连锁药店趁医保监管不严之机，经营锅碗瓢盆、柴米油盐、洗发水、沐浴露、卫生纸、牛奶等生活类商品，趁药监监管不严经营消毒用品、医疗器械等伪药品，医保基金的缺口对很多地方财政造成压力，未来监管一定会趋于严厉，保持市场领先地位除了销售规模、门店数量，更应注重政策导向，优秀企业应该将严格遵守法律法规作为竞争的一种手段。
三、选择商品从商标名称向生产企业转变
因为生产质量是由生产企业所决定而不是商标名称。
四、从关注单品毛利额向毛利率转变
追求单品毛利额是个伪命题，很多工业鼓吹不看毛利率而比较单品毛利额，在此理念下零售药店的客单价年年攀升，殊不知此行为正在损害那些追求单品毛利额企业的价格形象。选择商品时一定是在同等价格、同等生产企业前提下毛利率高者优先，不同价格同生产企业中价格带毛利率高者优先。价格提升最致命的问题是管理层沉迷在客单价提升、业绩增长而客流下降的增长假象中。
五、主推商品选择从毛利率、毛利额优先转向市场保护
毛利率或者毛利额不是选择主推商品的首要考量条件，市场保护（渠道保护或价格保护）才是首要条件。
六、从关注销售毛利率向关注库存毛利率转变
库存毛利率是销售毛利率的基础，员工销售技能大约影响销售毛利率的2%，同时通过分析库存毛利率与销售毛利率之差能衡量品牌与主推商品的库存分布及库存结构是否合理。
七、从主推商品向明星商品转变
所谓的品牌商品不等于广告商品，明星商品也不等于低毛利率商品，照此逻辑，高毛利非广告商品可以培养为明星商品（实际药品从生产到消费者手中毛利率一般超过70%或更高），前提是商品选择时应该关注生产企业。通过下图我们能直观发现毛利率与是否明星商品没有任何关系。
八、从重点供应商向重点产品转变
商管人员应树立没有重点供应商只有重点产品的观念，在品类结构需求前提下选择商品再对应供应商，选择商品时应该从实际需求出发选择各供应商优势商品。
九、从关注商品业绩贡献向综合贡献转变
一个商品除了贡献销售额、毛利额外更应该关注客流贡献即购买次数，如果一定要分析贡献，笔者认为销售次数比重应该大于销售额和毛利额。
十、从非正规渠道采购向采购渠道规范转变
零售药店政策影响除了药监，医保和税收也是生死存亡的关键，不能存一时侥幸心理。
以上十点是笔者从目前零售药房商品管理现状总结的思路转变，新零售时代不是一个口号，在现今的市场中，任何一个新概念都可能是颠覆整个行业的契机。在这样变化莫测的时代，一个行业的衰落往往不是因为同业竞争，而是被新技术带来的新模式所打败。在此时，迎头走在风口，才有机会抓住这个颠覆性的机遇。
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