据里昂证券统计，中国医药公司研发支出占总营收的比率已经由2009年的3.9%上升至2014年的6.9%，而印度医药公司研发支出占总营收的比重已经由5%上升至8.2%，同期美国的这一比例已经由5.9%上升至7.7%。实际上从研发费用投入占比和研发投入增速来看，中国医药企业在研发上的投入是高于美国和印度的，但是最终产出结果（研发效率）为何差距如此之大，不得不令人陷入沉思。医药圈的朋友都在说中国没有真正的医药研发型企业，但是各位有没有想过中国为什么没有研发型企业？笔者自从事医药医疗行业咨询工作以来，遇见的最大问题就是研发和营销之间的矛盾，营销体系永远觉得研发跟不上销售的思路，研发的产品竞争力不足够强，不符合企业的战略定位和战略方向；而研发体系则苦不堪言，搞不懂市场到底需要什么样的产品，当初的立项营销也有参与，但是等产品上市时就不符合市场需求的种种苦恼。笔者根据自身经验总结出如下框架图：
一句话描述该框架图：在研发战略清晰的情况下明确研发目标，确保资源投入的同时做好三件事情：1、抓好立项决策 ;2、做好项目管理；3、搞好产品上市。
先说研发战略，研发战略是在企业战略和企业定位的指导下完成的，是源于企业战略的子战略。很多企业自身的战略定位就不清晰，必然导致企业研发战略的不清晰或者缺失，在这种情况下，企业即使投入再多的资源和费用，结果必然是事倍功半，达不到理想效果。因此必须首先明确企业战略，然后在企业使命愿景价值观的指导下，制定清晰的研发战略。
研发战略确定后，逐步分解为每年的研发目标，根据研发目标确定企业需要配置的资源投入，事实上研发战略是研发目标的必要条件，是先后关系，资源投入则是研发目标能否完成的充分条件，只有二者兼具，企业方有可能完成当初设立的研发目标。
研发目标清晰和设定后，需要完成三件事情：1、抓好立项决策；2、做好项目管理；3、搞好产品上市。先说立项决策，选题立项最为重要，一个好的立项等于项目成功了一半，前提是路不要走错，否则很难回头。立项决策事实上就是在研发战略和研发目标的指导下围绕着如何满足临床未被满足的需求而进行的项目可行性分析，是在全面搜集信息的基础上进行全方位的分析，然后结合外部专家和科研机构的专业意见完成立项决策。
许多企业的立项决策异常粗放，通常是企业的研发负责人一人决策，而其研发战略也仅仅存在于研发负责人一人的大脑中。在企业经营过程中，立项决策存在的问题通常包括决策流程长、效率低下、各部门信息没有充分透明、很多部门尤其是营销部门没有充分参与等等，这也是导致研发和营销矛盾原因所在。
符合企业研发战略的立项完成后，就是如何做好项目管理工作。研发项目的管理涉及的范围非常之广，包括前期研发像靶点的筛选、先导化合物的研发和结构修饰等，中期则包括注册资料的撰写和临床试验，后期则是工艺优化、中试和产业化等。企业新药的研发过程属于时间长、任务重的环节，如果企业全部进行自主研发，则投入的资金和人力以及承担的风险均非常大，这时往往科研院所、CRO机构以及科学达人就成为企业的合作伙伴，企业甚至会设立研发专项基金，找到资本介入，共同分担风险，分享收益。现实中，我们往往看到几家跨国药企共同投资某个项目、共同销售某种新药的情形。
最后就是产品上市的过程，事实上很多医药企业在完成立项后就已经开始做学术推广的相关工作，针对竞争产品和市场特点，做出适合新品的推广方案，在销售人员的宣传下实现新品销售。然后再根据消费者反馈，进一步拓展适应症范围，或者将临床未被满足的需求及时反馈到企业，如此往复形成一个良性循环。
在研发战略清晰和资源投入充分的前提下，研发目标能否完成取决于上述三个要素，其中最重要的环节当属立项决策环节。研发目标完成=立项决策x项目管理x产品上市，假如其中一环没有做好，整体效果则大打折扣。
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