“三结一考”让干部培养有成效
有效的干部培养，首先要突出个人努力、组织培养、实战练兵三个方面的结合。即：成长为一个好干部先是以个人主观努力为前提，要有自主学习的意愿，良好的学习的方法，有自我成长的紧迫感；二是在组织层面确立学习的方向，提供学习的资源，设计学习的机制，萃取企业的知识经验，建立互动的学习平台，靠组织有计划有目的地培养；三是强调在工作中学习，在学习中工作，学以致用，通过实战，训练真本领。
其次还要管理学习的过程，进行监督，及时发现问题，及时巩固成果，及时评估和发现人才，让进步者、绩优者尽快地走向重要岗位。
我们把以上概括的干部培养要点归纳为“三结一考”的模式，三结是指：个人努力、组织培养、实战练兵三者结合；一考是指：绩优成将。
下面，就这几方面分别阐述。
一、个人努力。
个人努力是内因，也是决定性因素; 树立终身学习的理念、持之以恒提升自身才干、增强自身能力、强化自身素质等，除需要个人的自觉外，与培训管理的设计也是分不开的。
教育独特性在于，一是学习者的决心与意愿决定了学习的效果；二是人的教育极具个性，是要因材施教的。因此，通过一系列的策划，去激发受训者的学习意愿，启发学习者的思考，最终促进学习者的自我学习，让学习者掌握学习的方法。主要是用好三种措施去促成：
1、行政施压
自律的人毕竟是小数，没有鞭策难以持久。干部的培养一定得有明确的行政要求，一是要求各级领导者有培养干部的责任，二是要求干部本人要有持续学习的责任。因此出台相应的制度政策，规定相应的责任是有必要的，也是管理导向的一种体现。
2、利益引诱
趋利避害是人的本性，要在人事政策上让干部产生本领恐慌和发现职业发展机会。你必须把干部参与学习、自我学习的过程反映为某种成果，这个成果最好能够检验个人能力的进步，并且与一个人的职业发展相关，那么这种学习的利益关系就确立了。
比如学分制，干部参加公司安排的学习活动都计入学分，并录入人事档案，将来在评优、晋聘、升职等人事安排上，都将该学分作为重要的考虑条件；
比如我们要求学习者每参加一堂课后，必须提交一个管理改善的提案，并将提案运用到工作中，然后我们去检验和评估这个“学以致用”的成果；
比如执行“3转1”政策，干部每学习三小时，必须将该内容结合本部门的工作特点，为本部门员工讲授一小时；
比如要求干部阅读经典读物，并提交学习心得，或者为他人讲授；
比如内部建立一个某某大课堂的机制，鼓励干部自报主题，参加演讲等等。
总之，有意识地把干部学习的过程适时记录下来，保留这些行为的轨迹，让学习者时刻感受到公司在关注他们的成长，而且它还会成为企业人事决策的一部份。
3、氛围打造
人是情绪的动物，“从众”是人类固有的心理机制。氛围打造是一股巧劲，能有效地激增人的学习意愿。氛围的打造有三个途径：
一是领导带头。榜样的力量是无穷的，领导者在组织中的影响力天然存在，“上有所好，下必甚焉”。动员、要求领导带头当然很重要。
二是制度响应。公司鼓励学习不能仅停留于口号，应该在各种制度中有所体现，例如上面举例的学分制，这个学分制影响人事决策绝不是口头上说说，而是烙在制度上的，是个明确的、可预期的、可以反复应验的规则。
三是体验感放大。有没有氛围？说到底是要被体验到才行，这就说明干部培养这件事，不要悄悄的干，要宣传，要振臂高呼，要重视策划。内容固然重要，好的形式才能让好内容得以彰显，让体验感得以放大。比如读书本是个人的事，如果你搞个读书会、拆书会、品书会、书友会、书社、书吧、换书、借书等形式的活动，那这种大家参与读书的心理感受就不一样了。让眼里看到的、耳朵听到的、鼻子嗅到的、舌头尝到的、身体触碰到的、思想激荡到的，都是书美、书韵、书香、书味、书感、书慧，那生活还能离开书吗？推而广之，学习氛围亦此！
二、组织培养。
就干部外部成长环境而言，组织培养是外在决定因素。进行组织培养，要注重前瞻规划设计，既要从宏观上着眼本企业的事业发展需要，进行干部和能力储备性培养，又要从微观上加强干部个体成长路径设计。要建立健全干部识别选拔、教育培训、知识萃取、经验传承等机制，大力营造科学规范、公平有序、系统完备的土壤。
组织培养就是创造一种学习成长的条件，并且让这种条件带来的能力成长与组织发展目标相一致，不然这是对组织资源的浪费。
关于组织培养的重点如下：
1．好钢花在刀刃上
干部培养工作首先体现在培训上，培训工作如果处于初期，应该按建设期的定位开展培训，锁定关键人才的培育，以项目制为手段，推动关键岗位胜任，不做不切实际好高骛远的事。
这种务实的建议不仅出于公司的资源有限，要激发组织中各成员的学习意愿，培训的质量更是关键，而只有培训资源聚焦后，此目的才能保障。要依靠好的学习质量和内部的职业竞争，来促进学习的转化，不良的培训质量只会消灭学习的动力。
企业的培训发展可划分为三个时期：建设期、成长期和成熟期。
2．人走了，知识留下
培训机制的根本目标是建立企业内部知识传承机制。
个人学习不能等同组织学习，知识的载体是基于个人还是基于组织，其中的分野天差地别。如果说人才是带着工具的人，而每一个员工终将成为离开组织的人，那么我相信任何一家有雄心和远见的企业，都不会允许将组织运行置于人事代谢流动所引发的组织能力震荡风险之下。
用知识管理实现对组织智慧经验的萃取，把分散于个体的知识汇聚在组织平台上，通过不断的累积叠加循环优化，任时光匆匆人来人往，企业凭借知识体系的强大内生优势，渐渐远离团队动荡风险，稳步前行，持续发展。这是让人才培养的土壤“肥沃”起来的一种重要机制。
知识，是属于个人的，也是属于组织的，但归根结底是属于组织的！
3．敞开激励大门
培训运作的终极目标是消灭培训，让被动学习转化为主动学习，提高学习的自觉性。
传统的培训不能等同于学习，我们只听说过终身学习，从没听说过终身培训。学习活动的源动力来自内在的自我驱动，自觉自发是学习的自然特征，任何外部强迫而内心抗拒的培训，都终将是“船过水无痕”，当然也就谈不上可持续。为“学习”注入点激励的、鼓励性的措施，能让培训工作起到事半功倍的效果。
培训，在组织学习领域属过渡阶段，其使命不只是传播知识，而是创造学习环境，推动组织成员在内心植入学习动机，掌握恰当的学习策略和技术，在前所未有的信息爆炸时代，能够自由驾驭对自身有用的各种知识，在组织内部形成这样的文化：人人都有与他人分享的愿望，人人都有向他人学习的胸怀，人人当老师，人人当学生。这时，我们就可以说组织是学习型组织了。
所谓消灭培训，不是真的消灭了培训这件事，而是以学习的高级形式----自主学习，取代了低级形式----被迫培训。
三、实战练兵。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，要让业务实战成为干部培养的“练兵场”。做跨部门协调的能力、处理实际问题的能力、应对复杂局面的能力和面对任何挫折困难都不放弃的能力在书本上、课堂里看不到、学不到，唯有实实在在到业务实战中历炼，踏踏实实做一做业务工作，贴进客户、置身市场，才能有所体会、有所感悟、有所提升。
将培训与业务实战有机结合起来，是培训成果转化的最重要路径。
因此，要为所有的培训项目做实战反馈的设计，就成为了培训设计的关键和创新点。比如有的企业做“行动转化稽核”，每次培训课后，学员都要回答“我今天最有收获的5点是什么？”然后回答“从以上的学习收获和认知中，我计划学以致用的，而且是我一定要用好并会马上执行的是什么？”再下来就要确认由谁来负责检查你执行的成果，并列出评估与辅导结果和下一步成长的计划，如此，通过制度化的运作，将学以致用、实战练习变成一个可操作的程序。如下表：
“艰难困苦，玉汝于成”，温室里的花朵永远经不起风雨，要突出业务线锻炼和多岗轮训相结合。
业务线是联系客户最直接、最密切的地方，干部有了丰富的“前线”经历，就能更好地树立以客户服务为中心的观念，知道行业环境，关注客户的价值。要重视发挥业务线作为“练兵场”的作用，大胆使用在业务前线踏实做事、建功立业的优秀干部。
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。多岗位锻炼是干部培养的基本规律，要强化制度安排和整体规划，通过组织调整、岗位交流、选派挂职等形式，分批次、有重点、有步骤安排干部进行多岗位锻炼，破除干部岗位舒适和依赖心理。重视结合干部专业能力、特长优势，考虑干部个人意向，注意设定“观察期”和“试错容错”机制，让人尽其才、人展其才的活力竞相迸发。
实战练兵的办法还可举些例子：
换位法。
在培养的干部具有一定独立工作能力后，在一些工作项目中，有意识地颠倒领导与干部的位置，由干部唱主角，领导唱配角，使干部能充分体验领导者的责任，培养干部勇挑大梁、独当一面的能力。
描红法。
对干部要交办新任务，而且要交办如何完成任务，特别是把办事程序、关键环节、注意事项等讲清楚，让没有经验的干部只要“依葫芦画瓢”就能顺利的把事情办好，让他们从中领会工作要领。
结对子。
安排在单位工作时间相对长一点、工作经验相对丰富一些的老干部和新来的干部或储干结成对子，一起承担工作任务，通过以老带新，帮助新进干部既提高工作能力，又培养团队意识。
导师制/师徒制。
就是借鉴高校导师带学生和工厂师傅带徒弟的方法，采取“一带一”或“一带多”的形式，根据每个人的特点及其业务能力所处的不同阶段，制定不同的帮带计划，实行个性化培养。重视导师制是企业隐性经验知识得以较好传承的最好方式。
利用好导师制有两点经验要特别重视：一是企业高管要亲兼导师，高层的重视和参与是导师制成败的灵魂；二是用心比结果重要，这个时期找到能力完全胜任的导师，实际上是很难得的事情，其实希望导师对学生的培养起到特别大的作用到在其一，而通过这种设计去倒逼导师本人的成长却可以成为另外一个重要目标，这个目标能让组织建立起重视人才、培养人才的氛围，这对未来的人才储备极为有利。
进行场景化学习。
之所以多数培训学员难以产生绩效的改进，是因为老师讲授的内容与学员的实际工作之间存在距离，甚至是相当大的距离。毕竟企业的培训与学历教育不同，实践性和功利性总是迫切的，企业需要员工快速胜任它的岗位，最有效的方法，就是直接将培训课程与学员的工作场景融为一体，就是在培训前要深入了解每个学员的实际工作困惑，培训时还原学员实际工作场景、针对学员真实工作的难点和痛点来讲解指导，就是把培训现场做成问题解决的现场，聚焦学员们共同关注的难点提供现场指导，如此来提升学习的针对性，让学习快速实现应用的目的。
设置演练环节的反复强化。
没有演练就无法形成技能。一堂课程无论讲师的演绎水平有多高，只要缺乏学员实战演练的环节，都不可能真正学到技能，就如听老师讲一万遍游泳的方法、反复做示范，都不如让学员跳下水亲自去练习！
紧抓培训后的成果落实。
人的自觉性是有限的，有意识地为每项培训设立一个成果内化和行为改善的项目，建立这样一种具有稽核性质的目标，目的就是让短期的培训得到延伸，最终促进学习成果的内化与转移。例如学习成果转化考核，就是通过行政手段监督学习成果内化的一种措施。
四、绩优成将。
没有对学习进行管理，学习氛围难以持续，学习目标难以协同，学习质量难以提升。学习的管理包括过程的监督、考核、选拔、任用、分享等。
无论是干部还是储备干部，学习进步的表现可视为其发展的潜力，对进步的、成绩突出的，可以考虑优先任用，给予它们关心关怀，建立帮扶机制，大力宣传优秀干部典型，激励干部干事创业。这就是好的学习制度----好的制度是把能力差的人淘汰；不好的制度是把能力强的人挤走！
比如学习的考核，它可以表现在结果与过程两方面。一方面要重视结果，要用绩效表现来衡量，做好绩效管理的评估工作就能与人才培养工作产生良好的互动；另一方面，学习的过程考核也需要重视，就像工业品制造，好的过程必然能产生好的结果。举个学习过程考核的例子易于理解：
“三结一考”是一种结合内外驱动因素，不脱离组织目标和实战需要的干部培养模式。成功的实践际源于对现实的评估和精心的设计，实际运用时必须把这几者有机地结合起来。
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