在企业管理咨询过程中，被客户经常问到的问题：我们公司制定了很多指标，如何才能有效保证团队在日常的工作中达成公司目标？
如何才能更好激发团队的积极性？其实这个问题的本质是：如何确定组织目标 和 如何设计有效的绩效管理与考核机制？下面就从几个方面来详细谈谈：
绩效管理与组织商业目标、客户价值创造
价值创造主业务流程与组织／团队／个人关系
价值创造如何量化及分解
如何跟踪指标的实际与目标差异，启动PDCA改善循环，持续改进
绩效考核机制的具体设计
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绩效管理与组织商业目标、客户价值创造
绩效管理始于组织的业绩目标管理。无论企业业务形式，规模大小，首先要有一个服务对象（客户）且客户持续购买你的产品或服务才能生存下来。那么持续吸引客户购买／消费的东西是什么呢？客户价值，也就是能解决客户问题或痛点的产品功能／服务；这也是绩效管理的终极使命。
就提供客户价值创造的企业类型来分大致如下：
生产型企业：实物产品/服务。如：汽车，满足用户对汽车高颜值、高性能、低使用成本、保值等需求
流通型企业：分销，以商品流通为核心。如：网上商店（B2C）
服务型企业：如教育，娱乐等，政府公共产品也包括在内
企业提供的客户价值最终要得到客户认可，一定要从以下三个大维度进行考量：
－质量
－交付
－成本
如何理解？
举例：必如汽车，质量是指设计质量和使用质量
设计质量包括：是不是外形时髦？细节符合使用习惯，用材环保，质感好等
使用质量包括：加速性能，驾驶感，油耗，耐用性，维修配件是否方便获取，售后服务是否到位等
交付包括：功能是否完善，主要针对竞品车型，货源充足，有智能互联网功能的汽车还包括APP功能是否完善等
成本包括：首次购买成本，使用成本，维护成本等
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价值创造主业务流程与组织/团队/个人关系
企业商业目标基于客户价值确定后，就要形成量化指标；当然在确定组织商业目标过程中也需要慎重将企业的使命，愿景和价值观纳入进来，这样才能保持企业的长期可持续性发展。通常也包括总体规模、市场份额、盈利状况、客户认可等子纬度。
有了企业／组织的总体量化指标，就可以依次往下进行目标分解成所对应的关键业绩指标（KPI）。到了这一步，我们只是从业务逻辑层面进行设计，要实现目标，还必须要分解到目标的贡献者层面－人；
价值的创造主体：组织/团队/个人，价值创造的主体同样是绩效考核评价的主体。没有价值的创造，无所谓价值贡献的团队／个人和绩效考核，正如皮和毛的关系，皮之不存，毛将焉附。什么是皮？什么是毛？皮：价值创造主业务流，毛：价值创造组织/团队/个人。
只有依附与有效价值创造的贡献者才有意义；
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价值创造如何量化及分解
正如前面阐述的，价值创造需要用数据来进行量化，这个量化后的数据就是绩效指标。当然描述一个业务过程的数据很多，为了便于监控，只能是归纳有限维度的数据，这就叫关键绩效指标（KPI）。
针对主业务流的绩效指标，采集频次可以是实时/班/天/周/月／季度，这类指标基本上为结果，考查指标数量不限。
针对组织/团队/个人的绩效考核指标一般是经过归纳总结且有周期性，考核频次一般为月/季度/半年/年，考评指标的数量也不宜过多，一般6~7个指标。
绩效指标的设定不能脱离组织的战略。可以从两个维度来看，时间维度和空间维度
从时间维度来分：
3~5年 中长期
18个月 PIP
12个月 改善计划
半年度 预测及改善计划
月 预测
天/班 执行
从空间维度（人）：组织、团队、个人
制订目标之前，先考虑企业外部和内部两个因素。
外部因素：包括宏观经济环境形势、所在细分市场增长预测、竞争对手发展预测等；
内部因素：则包括企业自身发展阶段定位、历史增长情况、财务和人员实力、投资方或股东方特殊要求等。之后，再结合下面几个定目标原则：
以客户为中心，着眼于该目标的实现能够为客户带来什么价值；
企业仅仅比去年有增长是不够的，最好自己未来一年的增长可以超过所在行业的增长；
目标不能过低也不能过高，要有一定挑战性，最好是必须要跳一跳才能够得着的水平。
年初确定全年目标之后，并不意味着目标就固定不动了。尤其对于一些身处快速发展行业的企业，市场瞬息万变。今天制订的目标可能明天就显得过时，因此，有必要建立一套机制来确保在全年过程中可以对目标按月度或季度随时调整。
企业目标必须要让所有的人清楚知晓并承担，这就需要把目标层层分解到各个部门和个人。如何分解目标？鱼骨图是一个很简单实用的工具，在实际操作中可以借鉴。图例如下：
在做目标分解时，很重要的一点是目标分解需要所有相关部门的参与。只有当各部门现场参与了目标分解之后，才会：1.真心接受自己所承担的目标；2.清楚兄弟部门的目标，确保未来部门之间的团结协作。
绩效管理的目的：驱动人（团队）去实现目标，最终达成组织绩效。
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如何跟踪指标的实际与目标差异
差异=结果 VS 目标
KPI Tree:反应过程，结果对比目标有差异，反馈给人，由人来进行纠偏，对策后再到结果形成PDCA改善循环，做持续提升。
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绩效考核机制的具体设计
那么如何具体设计一个组织的绩效考核机制呢？有效保证个人的贡献符合组织目标呢？简单的一种方法，直接按当年组织绩效目标完成比例来取系数。比如，既定绩效目标完成了100%，奖金系数就是100%；目标完成了80%，奖金系数就是80%。
通常组织的总绩效目标里包括了好几项KPI（关键绩效指标），只要把各KPI的完成率相加，即可得到整个公司的完成率。举例如下：
团队考核机制：组织的系数决定组织当期的总数多少，如下举例。
整个组织考核目标达成，团队绩效考核可以拿到40%基础分，但团队的60%，视团队的具体目标完成状况比例得考核分。
个人考核机制：团队的系数决定团队当期的总数多少，整个团队考核目标达成，个人绩效考核可以拿到40%基础分，但个人的60%，视个人的具体目标完成状况比例得考核分。
注：绩效考核指标差别设定：知识工作者与体力劳动者考核的周期及兑现周期应不同。因具体的工作及工作者的业绩周期不同，需要注意区别。
总结：
绩效管理及考核机制的具体实现形式各企业各不相同，但是无论如何不能脱离商业本质－也就是价值创造；确定组织目标，通过充分的目标沟通把所有人调动起来，把结果分解并具体落实到贡献者和贡献者的汇报挂钩（包括有形和无形，长期与短期报酬），辅助以有效的绩效考核手段，驱动人（团队）去实现目标，最终达成组织目标，这才是绩效驱动的底层逻辑。
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