C：没有预警和不能挂钩的问题确实存在。不过考核的问题没有，我们的考核是非常严格的。
S：我明白了，看来后两个因素有影响，我们可不可以再逐一分析一下这两个诱因是如何制约计划落实的?
C：当然可以。
S：好的，我们先从第一个说起……..
这是非常关键，也是难度很大的一步，在这一步中，有一个陷阱，销售人员所谈的造成困难的原因都是自己的产品能够解决的。注意：这时候开始渗入自己的产品了，但是不是谈产品本身，而是谈自己的产品针对的问题原因，上边销售人员所谈的三个造成‘采购计划不准’这个困难的三个原因，其实都是他产品能够解决的，否则他不会问。
说到这，大家也就能理解为什么说这一步很难了，这一步要求你的真知道你的产品，你还得真知道造成客户困难的原因(了解客户业务)，而且最好不止一个。这对销售的要求是非常高的。
这时候客户可能全盘接受你的话，也可能只接受一部分(例子中三个接受了两个)，当然也可能都不接受，如果都不接受，就表明你的产品解决不了现在这个困难(采购计划不能有效执行)，再换个困难问吧。
假设客户全部或者部分接受了你的分析，这就意味着，你的产品开始和客户的需求挂钩了，但是，先别急着从口袋里掏东西，这次谈话还远远没有加工完呢，请耐心等待。
R3：接着问一个确认性的问题，把刚才客户承认的东西，变成客户自己的意见
S：你看我理解你的意思对不对?你刚才的意思是说造成目前采购计划不能有效执行的原因有四个：第一责任心、第二能力，这两个是人的教育问题，第三无法与生产计划和采购计划挂钩、第四没有缺货预警和超储预警。后两个是工具的问题，我理解的对吗?
C：没错，我是这个意思，这几条原因是根本。
这一步看起来就是一个总结，但是巧妙之处在于把刚才销售人员的分析变成了客户自己的分析，让客户感觉是他分析出了这些原因(把两人说的话都掺和一起了)，这一步的确认是谈话主动权的转换，由‘你’提出的东西，变成了‘他’发现的东西，而客户对自己发现的东西都是誓死捍卫的.
以上三步走完，你在客户的心里种上了一粒种子，成功的把自己产品功能和客户的问题做了一个隐形链接(你卖的就是工具)。
下边三步就是该给种子浇水了。
I1：再问一个开放性的问题，以确定客户的这个困难到底值不值的解决，这个困难值多少钱。
S：为什么非要把采购计划落实到位，这有什么意义呢?
C：这事牵扯可大了，买错东西浪费钱、买早东西占压钱、卖晚东西耽误事，骂你的人多了。
S：除了你以外，谁还会关心这事?
C：财务上最关心，他们一天到晚盯着成本看，每次我们请款的时候都拿这些事指责我们。从这一步开始，要了解的就是开头那个困难到底对客户造成了多大影响。影响越大，这个困难解决起来就越值钱。
I2：问一个控制型问题，帮助客户发现隐形的不良影响。
S：如果采购计划不能真正落实，比如零件晚到了，是不是生产计划也会影响，生产部门的人也会急?
C：谁说不是呢，为这是没少吵架。
S：如果采购的货物提前到了，需求单位不去领，仓储部门会有什么反应?
C：他们会抱怨工作量大、仓库紧张、材料过期没人负责，有时候大老板都会过问这些事，他以发起火来，我们都的挨骂。
S：老板也会关心这事?…….
这一步是探究困难影响的范围，也就说这个痛苦到底有多大，影响到了哪些人或者事。因为很多时候，你面对的客户意识不到痛苦的影响，这时候需要你去扎他一针，提醒一下。目的也是为了增强其解决问题的紧迫感(你好尽快卖出东西。)
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