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海南省分行盘活人力资源纪实
“精”员增效
——海南省分行盘活人力资源纪实
本报记者 毛志鹏 海南记者 蔡克明

    7月28日9点,邮储银行海南省三亚市分行解放三路支行的客户经理吴亮骑着电动摩托车去拜访客户,营销理财、信贷、公司等业务,这是她日常的工作。 

    客户经理是解放三路支行新设的岗位,吴亮此前是前台柜员,角色的转变缘于支行推行的柜员交叉排班法。该办法将原来的柜员“两班倒”变为“全天制”,节省了人力。可以说,这个办法有效地促进了解放三路支行新业务的发展。该支行的做法也是海南省分行盘活人力资源的缩影。 

    内部挖潜 调整“供需”矛盾 

    海南省分行下辖两个二级分行、16个一级支行、161个二级支行。三年来,省分行内设机构从9个增加到13个,二级分行增设了公司业务部,成立了资产保全中心、小企业信贷中心,一级支行新增设了信贷业务部。业务条线从储汇业务扩展到了信贷、公司、信用卡等业务,并增加了风险管理、渠道管理、资产保全等内容。组织机构的增设调整,以及逐步推行的集约化管理,为海南省分行的业务发展、合规管理、风险防控提供了组织支撑和保障。 

    面对新业务开办及建立风险管理条线所产生的人员需求,该行除招聘大学毕业生及引进个别同业人才外,主要靠内部挖潜及优化人力资源配置来满足。 

    今年上半年,海南省分行对各分支行现有的岗位进行梳理,累计盘活人员18名,全部充实到信贷、公司等新业务条线和客户经理等新岗位。为改变队伍专业化不足、人均效能较低的现状,该行通过加大教育培训和岗位轮换力度来提高员工的综合素质,全行有一半以上的员工参加了培训,有190名柜员、二级支行长及部分会计进行了轮岗。 

    通过精员增效的方式,三年间,海南省分行新增员工259人,较建行时增长了25.3%,而收入和利润均翻了一番还多。该行在银行快速发展的初期,较好地控制了人员规模和增速,为未来业务发展预留了空间。 

    “我们就是通过这一系列措施来破解自身存在的结构性冗员、缺员的矛盾和克服对新业务发展的畏难情绪,改革的核心就是提高专业化水平和人均效能。”海南省分行行长严士学要求二级支行“会看账、会算账、会增收,将网点打造为精干高效的利润中心”。在这种理念的指导下,该分行各分支机构发展注重效益、注重人均劳产率、注重挖掘现有潜力,精员增效的理念已渐入人心。 

    优化排班 破解缺员难题 

    海南省分行成立后,随着信贷、公司等新业务的相继开办,结构性缺员和冗员的矛盾也日益突出,即一方面传统的储蓄业务人员过多,利用率不高;另一方面,新业务新岗位需要的人才紧缺,严重制约了新业务的发展。 

    为破解这一难题,海南省分行首先在海口市分行试点推行新的柜员交叉排班法,16个网点共“节约”31人。优化后的富余人员被调剂到对公、信贷业务及营销岗位上,提高了人员工时利用率和人均效能,满足了新业务快速发展产生的人员需求。随后,该法推行至全行。其中,在万宁市支行的应用推广尤为典型。

    拥有三个自营网点的万宁市支行成立之初员工人数为61人,现为66人,三年时间仅增5人。但与三年前相比,该行新增了信贷、公司业务两条业务线,其中仅信贷员就有4名。另外,在一级支行层面设立了2个风险经理岗位,在网点层面增设了10个专职客户经理岗位和1个专职大堂经理,新增岗位不少于17个。两项相减,还有12个岗位的空缺。这12人从何而来? 

    2010年下半年,万宁市支行重新核定营业网点、督检中心人员的作业班次和工作量。经过认真测算,该行发现38名前台柜员每天上班时间仅5.5个小时,达不到每天8小时的工作时间,造成了人力资源的巨大浪费。为了推行满负荷工作,万宁市分行推行“新两班倒”或“作二休一”值班制,由网点自由选择。“新两班倒”,还按原来上半天歇半天,但取消了每月4天的公休时间;“作二休一”即柜员上满两天后休息一天。如遇到培训等特殊情况,市支行另派备员顶上。新的排班制度下,每名员工的月工作时间也不超过168个小时,符合《劳动法》的规定。 

    通过调整排班方法,万宁市支行仅从40多名柜员和后督人员中就节省出10名人员,占全行总人数的15%。万宁市支行将这10名人员全部充实到三个营业网点,并利用三个月的时间对他们重点从信贷业务、公司业务、营销技巧和风险管理等方面进行强化培训。比如对调整到信贷员岗位的人员,采取以老带新、跟班学习的方式进行培养;对调整到客户经理岗位的人员,重点强化信贷、公司、信用卡、个人网银、基金理财等新业务以及营销知识的全面学习。培训结束后,对这些人员进行严格的考核,考核合格后才能上任新的岗位。 

    另外,通过引进个别同业人才及机关部门调整、合理兼职等手段,目前,万宁市支行已组建起了一支14人的专职营销队伍,占全行总人数的21%。其中,信贷员5人、客户经理8人,保证每个自营网点都配备了两名专职营销人员,另设两名风险经理和1名大堂经理,初步搭建起了科学、合理的人力资源配置体系。“经过近一年来的岗位评价和业绩考核,新调整的人员基本能适应工作岗位的要求。”万宁市支行行长罗贤武说。通过优化人员配置,三年来万宁市支行用不到10%的用工增量实现了业务收入126%的增长。 

    全员竞争 打通上升通道 

    今年4月,五指山市支行下发的一纸文件引起了员工的“震动”。该行公开对支行部门负责人、二级支行行长、管理员、客户经理、信贷员在内的14个专业类岗位进行竞聘。这些岗位包含了该行除市行行长、市行行长助理和前台柜员在内的所有岗位,力度之大、范围之广前所未有。 

    通过全行动员、竞聘者报名、资格审查、竞聘演讲、员工投票、考评等环节,该行从18名候选人中选拔出了各岗位的人才。与原来相比,14个岗位中有6个岗位的人员发生了变动,包括支行机关部室的两名负责人。“由于整个竞聘过程全程公开,竞聘结果不是由行领导说了算,而是由全行员工现场投票决定,所以不管竞上没竞上,大家都无话可说。”五指山市支行行长高骏告诉记者。 

    在实行全员竞聘的背后,高骏也有不得已的“苦衷”。虽然同是县级市支行,无论是所处环境还是自身的条件,五指山市支行都不同于地处沿海的支行。五指山市地处海南中部山区,是全国贫困县级市。五指山市支行有两个自营网点,共有员工32名。虽然支行成立以来,员工收入翻了一番多,支行也想了很多办法来解决大家的生活困难,但受制于较为艰苦的山区环境,该行仍有多名员工离开。此外,之前各岗位人员主要由领导任命,员工积极性不高,潜意识中是“领导让我干”,而不是“我要主动干”,因此工作效率不高。 

    高骏说,这次改革最重要的目的就是通过全员竞争上岗,给所有人一个平台,实现可上可下,打通员工职业生涯上升的通道,激发大家工作的积极性,确保企业发展活力。此次改革成功地激发了员工的工作动力,没有竞上者看到了自身的差距,积极努力为下次竞聘做着准备;保住原岗位者感受到了竞争的压力,有了危机感;竞上者更加珍惜机会,努力证明自己。该行柜员杜志牡成功竞聘了客户经理岗位后,很快完成了从营业员到客户经理的转变,每天主动联系客户,向客户营销理财、保险、贷款等产品。今年上半年,她销售理财产品近700万元、保险77万元,发放贷款70万元。 

    除五指山市支行的全员竞争上岗外,海南省分行各级机构都在积极探索不同范围、不同业务条线的择优选拔。该行尝试面向全行开展机构审计人员竞争上岗招聘工作,共为省分行审计部、海口及三亚片区中心招聘了7名机构审计人员,初步构建起分行机构审计组织架构和人员队伍。三亚、保亭等分支行,结合各自行内员工的特点,引入员工推荐、互评打分等多种多样的形式,不断创新竞争上岗方式。

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