美敦力在教练实践中的三种形式：
1 通过培训提升每位经理的教练技能，通过绩效管理流程确保经理与其下属做定期的辅导对话与反馈，使辅导成为一种管理风格。
2 邀请外部教练对高管和高潜力人才进行辅导。这种形式按需进行，结合在人才及领导力发展项目中开展。
3 内部教练认证。全球挑选几十位高管，通过内部认证成为内部教练。目前这一项目正在进行中。
形式一：
美敦力讲求的是“高绩效文化”，企业高管非常重视人才发展。2011年开始全球自上而下推行教练文化。
为了搭建教练体系以及推动教练文化的落地，HR 推动了两方面的变革：1 对原来绩效管理流程进行更新，通过系统的流程来保障教练体系得到落实。 原来在年初、年中与年终，经理（指有直接下属的管理者）与下属都会讨论绩效目标与达成情况，但是公司对他们之间的沟通没有要求。在新的流程中，美敦力开始要求经理每季度要与员工进行正式和结构化的绩效沟通面谈，运用教练方法讨论目标完成情况、进展，并提供帮助。通过这样的形式鼓励员工保持好的行为，调整欠佳行为，并且确定下季度的措施。每季度的谈话围绕员工目标，能力与发展三个方面进行，由员工自己对目标回顾总结，经理给予反馈并就下一步的行动方案达成共识。在辅导沟通结束后，经理和员工都可以在系统里写下面谈的结果和行动方案。这种做法可以帮助双方记录跟进，并为年终的绩效评估提供依据。
2 使经理具备教练技能。美敦力结合绩效管理的环节，设计半天的“通过辅导加速绩效”的课程，就如何倾听，如何问问题，如何反馈，及辅导的基本步骤等进行培训，通过分解不同的工具模块，在几个月内让所有经理都熟悉教练方法，掌握对工具的使
用。与此同时，美敦力还通过短小的微课堂，比如：经理在月度/ 季度会议中通过1-2 小时的refreshment，互相沟通，讨论；或者分成小组演练，通过观察员给予反馈。
除此之外，美敦力结合培训项目提高经理的教练技能：
1 每位新任经理都要参加为期一年的培训，其中包括4 次课堂培训，3次线上学习与一些阅读内容, 以此提高他们的教练能力，倾听能力与沟通能力及其它重要管理技能。
2 针对有经验的管理者，美敦力设计2 天的教练高阶课程，通过课堂的练习与讨论，近一步提升他们的技能。
3 通过其他的领导力培训从不同的角度帮助提升教练辅导能力。
美敦力暂时未将经理的教练辅导能力与他的晋升直接挂钩。但是在其每年的员工敬业度调查中，都有“经理是否与员工进行教练辅导”等一系列问题的询问。只要有5 名以上直线下属参与调查，这位经理就会收到单独的报告，并得到反馈。
形式三：
目前正进行内部教练的培养工作。 挑选的内部教练在美国总部进行为期4 个月的教练认证，美敦力计划以后由内部教练开展辅导工作。但是辅导的对象，如何分配内部教练的时间，或者是否成立内部独立的教练团队，还没有具体的安排，正在探索中。
内部教练是一个趋势，同时也起到了一箭双雕的作用。一方面，相比外部教练，他们更了解公司战略，能更好的承担全球高潜力人才的培养工作；另一方面，教练技能的培养对内部教练而言也是一种发展形式。
来源：智享会《中国企业内部教练制体系与文化建立调研报告》
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