作者：乔良 时任 安永亚太区培训与发展总监
安永强调教练辅导应根据受众群体的不同和辅导内容的不同，灵活运用从正式到非正式的一整套辅导技巧（见图表1）。教练辅导的目的是帮助员工从工作中汲取经验，加强自我学习的能力，从而更好的适应快速变化的环境。
具体来看，在安永大中华区，教练辅导主要运用在以下几方面：
绩效辅导
绩效辅导在公司内实行了很多年，也比较成熟。每个新员工刚进公司就需要了解绩效流程、评估绩效标准、以及每年需要多少绩效反馈等等。同时，每一位员工有一位 counselor（counselor 有一定的级别要求，通常需要拥有不低于4-5 年的工作经验，并至少比被辅导的对象高一个级别）。每年年中和年底，counselor 要与员工以及该员工项目中的直线管理者讨论员工的业绩。这样一对一的辅导属于较为正式的绩效与职业发展辅导。另外安永非常强调非正式的在职辅导（on-the-job coaching）， 这要求所有项目管理者与项目中的资深员工随时随地根据项目或者员工发展的需要对员工进行辅导，内容以知识、技能和工作方法为主，方式以直接指导为主，辅以启发性的问答讨论。强调这一在职辅导形式的基础是：在安永，人才培养是对于每一位资深员工的基本要求之一。
领导力梯队项目
2010 年安永在全球推行“Global NextGen”领导力梯队发展项目。项目为期18 个月，目标人群是高级经理中的高潜力人才。在项目开始之初，学员要进行线上领导力测评（Executive DimensionFeedback）。得到测评结果后，人力资源部的认证教练会引导学员分析测评结果，找到自己领导力中的优势和亟需重点提高的方面，同时也会引导学员制定下一步行动计划。同时，学员在项目中需要完成3个挑战：
1 业务领导力挑战
Business Leadership Challenge ：学员跨部门跨业务线组队，在挑战发起者（通常为业务部门高管）的指导下解决真实的业务难题。同时，每个小组配备一名人力资源部的团队教练，指导他们如何进行虚拟团队合作；如何推动项目；如何利用资源及
找到赞助者。团队教练也在项目过程中帮助学员回顾与反馈，最后参加模拟董事会（由业务部门高管以及HR组成评委）演示并且收集评委反馈。
2 团队领导力挑战
People Leadership Challenge ：学员在人力资源部教练的引导下，破解团队领导方面的命题，找到资源，制定具有操作性的解决方案。
3 客户领导力挑战Account Leadership Challenge ：
主要由业务线领导辅导。学员与counselor 或其他业务线领导一起确定潜在客户并制定方案，通过一年的时间赢得客户或扩大业务额。
合伙人的领导力发展
在安永，升任合伙人之后还有一系列的领导力发展路径。针对大部分新升合伙人比较年轻、领导能力不成熟的情况，2012 年安永亚太区推出“Momentum”项目，目的是帮助新升合伙人加速了解新的角色目标、角色转换的挑战以及有哪些可利用资源，并帮助他们建立中、短期行动目标。
图表2 中显示了“Momentum”项目中角色转变辅导的整个流程。
“Momentum”项目首先通过自愿报名的形式，第一期项目大中华区一共有6 人参加，今年扩大到18 人。项目为期半年，期间教练与学员一共进行4-5 次的正式讨论（除初次见面外），每次讨论后学员都要带回一些任务，在下一次讨论前完成。项目结束后，学员需要制定3-6 个月的行动方案，以延续这一自我学习的进程。由于现在的学员库不大，还不能比较参加该项目和没有参加该项目的新升合伙人之间表现的差异，仅能通过学员在项目结束后的反馈进行项目评估。但长期目标是希望通过追踪学员的业绩表现来评估项目成果并持续改进。
其中比较有特色的地方是安永设计了教练指南（Coaching Guide）。作为教练的指导手册，其内容是帮助教练在整个辅导过程中对可能出现的聚焦内容进行准备，例如：管理我的角色转变；树立我的合伙人品牌；领导我的团队；我的市场策略；内部
与外部的人际圈等（The TransitionCoaching Framework 中的五点），并针对学员可能遇到的关键挑战点给教练提出一些问题供参考，帮助教练确定学员最头痛的问题以及最希望讨论的中心议题。当然教练指南不是按部就班的流程，教练需要根据学员自身的需求灵活运用。图表3 罗列了在教练指南中，针对安永合伙人在角色转变的过程中可能会遇到得一些问题及挑战供教练参考。
另一方面， 通过学员手册（Participant Journal），清晰地告诉学员项目的定义、需要参看哪些领导力书籍为项目做准备等。例如在手册中，学员被建议在初期准备时，需要完成“角色转变热点问题（Transition Hotpots）测试”，并且至少在初次谈话前的24小时发给他的教练；阅读Ibarra 和AGSM 关于“角色转变”的书籍，奠定角色转变的基础。（ 1 HerminiaIbarra 的研究是基于专业服务咨询机构以及转型为合伙人时的心理转变。2 AGSM的文章在精准定位成功战略方面非常实用。）
同时，手册中也提供工具帮助学员消化每个环节的内容。比如：在角色转变的章节中，安永设计了问卷填写，教练和学员可以通过问卷快速了解学员潜在的问题。同时留有做笔记的空间，方便学员记录每个环节中的思考和行动方案，下一次讨论时教练可以跟踪行动方案进行针对性辅导（见图表4，5）。
导师（Mentoring）项目：
1 针对3-5 年合伙人的导师制
对于有一定经验和潜力的合伙人，安永希望将他们发展到更高领导层级。公司通过指派非直属业务部门的高级别领导作为他们的导师，分享经验，拓展社交圈，加速他们的成长。
2 针对高潜力女性员工的导师制
作为多元化与包容性文化建设的一部分，安永希望有更多的高潜力女性员工可以成为公司的领导人。安永特别为一些高潜力的女性员工指派了资深高管作为导师，帮助她们分析职业优势与发展瓶颈，分享工作和生活经验，并在晋升过程中给予支持。
来源：智享会《中国企业内部教练制体系与文化建立调研报告》
注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
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