从2005 年SLIC 成立至今， 基于施耐德电气良好的学习文化与培训传统，在学院专业的培训项目管理团队之外，共认证培养了上百名的内部兼职讲师。目前施耐德共有150 位左右年度兼职讲师。SLIC 的培训项目管理人员根据课程分类，主要承担职责为课程开发和设计、部分课程讲授及一些日常培训活动管理，除此之外，与相应的内部兼职讲师按照各个项目需求进行课程规划、认证等工作也在他们的部分职责之内。
建立内部兼职讲师团队，目的及定位在初期为：内部讲师能够传承公司特有的知识财产，并且更好的帮助员工领悟公司需要员工掌握的流程、工具、方法。内部讲师的价值在于凭借已有的企业工作经验将实践更好的落地传承。公司需要他们讲授一些与业务相关性非常高的课程，这些课程会涉及施耐德业务系统流程、政策及一些实践分享内容，例如供应链管理、质量管理、生产流程工艺、产品研发、领导力实践分享、市场营销及销售业务管理和实践分享、公司内定流程工具等业务课程。而对于一些通用技巧培训，例如适用于大部分员工的管理培训、个人通用类技能等课程，会更加倾向于运用外部专职讲师或SLIC的专职培训人员。由于企业的课程体系已非常稳定与健全，外部专职讲师的供给也相对固定。另外，关于一些创新理念与管理，或对于企业战略变革过程中企业对组织能力提升和对员工技能所提出的新的发展内容，从学习发展策略上仍然偏向于运用外部专业资源进行有效满足需求。
为了更好的建设与管理内部讲师团队，SLIC 专门建立了内部讲师协会（Internal Trainer Community），协会为一个虚拟组织，通过各个培训项目管理人员对内部讲师进行认证、能力培养锻炼及团队建设活动的统一管理。协会提供了一个平台，将来自不同业务部门的讲师凝聚起来，统一给予内部兼职讲师授课能力的提升及荣誉感。
施耐德电气学习与发展学院的专职培训项目管理人员根据课程需求随时进行讲师招募与认证，因此不会出现大规模批量招募的情况。关于甄选标准，公司会有一些硬性规定：例如具备本企业服务年限与专业经验累积要求、每年必须承诺一定课时数等，其他的标准主要根据讲师所需教授课程的一些专业性能力。在培养培训方面，内部讲师主要通过TTT 课程培训，除课堂式培训外，还会进行分享及团队建设活动。对于讲师授课的回报，每年教师节，公司会组织学习活动。并于每年年底，学院根据讲师的授课数给予一定的物质奖励。同时，学院会评定最佳讲师予以证书，证书由公司CEO 签署，是含金量很高的荣誉。关于兼职讲师的考核体系，着重体现在反应层，即学员反馈。
关于内部兼职讲师的级别设定，施耐德并没有进行分级管理，而是在未来形成慢慢缩小讲师规模、以优化授课质量为目标、培养稳定的核心兼职讲师团队的趋势。内部兼职讲师发挥的作用有一定的特定范围，如果所有课程都由内训师进行讲授，会存在授课质量及时间承诺等一系列问题。通常情况，内部讲师在个人的专业领域中有很深造诣，但授课资历尚浅，并且一年授课的次数非常有限，有时很难达到最佳授课质量。从公司角度，内部兼职讲师的优势可以为组织的知识传承提供有力支持，但在组织变革时期往往无法提供最有效的学习方案。
现在很多公司都在面临新的转型，在变革过程中，员工所需的适应能力及对于新能力的学习要求可能并不是企业内部讲师团队现阶段所能掌握的。因此对于施耐德目前的挑战，是如何找到合适的资源去提供或弥补那部分缺失的新的能力培训。内部讲师会与新的转型不匹配，无法适应企业未来的发展。由于内部讲师来源企业内部，虽拥有企业现有资源并附有岗位经验，但仅限于企业过去领域。内部讲师永远面临着知识更新的问题。
当内部讲师无法支持企业的需求时，需要引进外部专职讲师。外部讲师相比内部讲师，在针对性的企业内部实践方面会有一定的差异性，这时需要项目经理对课程与系统设计，胜任力模型匹配度等多方面进行严格把控。
1 不要急于扩大内部专职、兼职讲师团队，应清晰定位内部讲师团队的存在价值。对于现企业的管理趋势，很多职能部门实行业务外包。因此，在建立前期，企业必须认识内部讲师团队不可替代的优势及是否有大量可复制性培训实行的需要。只有足够清晰认识，才能将投入成本创造发挥出更大价值。
2 明确企业的发展阶段。如果企业处于不断变化及变革过程中，建立内部讲师团队并不是明智的选择。首先应确立的，是企业的战略及企业员工应具备的能力。其次，根据企业要求搭建课程体系，组建课程设计团队。最后，在学习发展管理体系完善的情况下根据需求进行内部讲师或外部讲师团队的选择与建立。
来源：智享会《中国内部讲师团队的建立与发展调研报告》
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