叮铃铃，叮铃铃……一阵急促的电话铃声划破深夜宁静，惊醒了睡梦中的张晓。“谁这么晚给我电话？”张晓嘟囔了一句，看到来电显示是人力资源总监李莉，张晓有些疑惑地接起了电话。
“张总，张总，您最好看看邮件！”李莉急迫的声音让张晓有些紧张，“销售员刘婷婷群发了一封离职邮件，描述了与销售经理王东明的冲突，用词非常尖锐，我担心会对公司有不好的影响。”“嗯，我先看邮件了解一下。”挂完电话，张晓赶紧打开电脑，刘婷婷的邮件瞬间让他的头炸开了！
“对于山西客户竞标一事，我是反思不够深刻，因为这件事情我产生太多困惑，我究竟该反思什么呢？公司希望员工做什么呢？公司的价值导向是什么呢？”这几句话立马引起张晓的共鸣。
5年前，张晓与几位伙伴一起创立了启迪培训公司，张晓一直担任总经理。公司提倡对外亲近客户，对内活跃轻松的企业文化，组织发展速度也很快。人性化管理，以人为本的文化理念，强调自我管理也是公司一贯的方针。
“这样强调公司价值的员工，应该就是公司需要的员工，为什么还会出现这样的情况？”带着疑惑，张晓继续往下看邮件。
“既然王东明是在公众场合，毫无顾忌地对自己的下属就此事进行批评，甚至辱骂，想必是希望让大家引以为戒，那我来介绍一下事情的过程。再给大家谈谈作为一个领导，在这件事情中究竟扮演了什么样的角色？
“王东明你说我事先没有找你商量，作为领导。你事前对这件事情真正关心多少？我要报备的事情，你又响应了多少？拿下单后，你开始责问莫须有的流程和责任？说我擅自定价。作为下属，我是尽职尽责地在为公司做事。事情的结果，你也很早就已经了解，却三番五次要让其他人来质问我项目明细。作为管理者你有真正在关心事情，关心公司，体恤下属么？ 你做的事情是什么，是找一个人追问我明细，给我添一堆的辱骂和罪名。你当时的不作为，就是为了最后能在公众场合指责我吗？一个领导对于员工不应该是正向地引导和鼓励吗？ ”
刘婷婷与主管销售经理王晓东冲突的画面，浮现在张晓脑海里，在一堆同事的围观下，一边是刺耳的训斥声，另外一边是尖锐的反驳声。这份邮件就如同愤怒的火焰，传递着刘婷婷对王东明的种种愤慨与不满。
“这太不像话了！太不像话了！”张晓的愤怒也被邮件点燃了，王东明去年刚刚被提拔为行业销售经理，配合新业务的拓展，很有冲劲，销售业绩相当不错。但是管理风格一直是他个人的短板，张晓也提醒过他很多次，不要对下属过于强势，这次闹得这么大，让张晓相当恼火。
张晓正准备给银行事业部总监林锐打电话，了解清楚情况，林锐的电话就先打了过来，“张总情况是这样的……”林锐作为直接主管，将事情的经过一一道来。
作为主管，林锐早就注意到刘婷婷和王东明平时的关系很紧张，在几次市场响应与人员调配上，两人就发生过冲突。“之前在云南市场上，他们就争吵过一次。”林锐向张晓说道，“那天刘婷婷给我打电话，哭着喊着要我做主，她负责区域的客户指定了讲师黄兴松，本来已经定好了，但是黄兴松临到头被调走了，客户要投诉，要我来处理。”
“张总，”林锐感觉到电话那头的沉默，停顿了下，“当时我对王东明这个做法也不满意，就找王东明了解情况，结果两个人的反馈完全不一致。原来刘婷婷的客户临时说要调整时间，黄兴松老师就被安排出去，结果客户又说不调整了，又想调整回来。这事情换作我，我也会很生气。”林锐顿了顿，“就因为这个事情，他们之后的关系就挺紧张的。”
“刘婷婷邮件里面说的这件事情，到底是怎么回事？”张晓语调很低沉。“这件事情起因还是报价问题，我和他们都分别电话沟通过，也和其他同事了解了一下。”林锐解释到，“那次刚好我在出差，销售周会上讨论到报价问题。王东明就在会议中，要求部分未经事业部确认的报价下次要注意，刘婷婷认为王东明在暗指她。他们在会议室直接起了冲突。我也听说刘婷婷非常敏感，语气很不好。当然，王东明的态度也不是非常好。”
王东明属于雷厉风行的类型，处理事情迅速，事业部销售成绩在他的带领下成长很快，一年的时间业绩已经翻番了。刘婷婷思维简单，但是敢冲，公司新交给她两个市场，都被经营得有声有色，也是明星员工。强势下属碰到明星员工，让林锐也是很郁闷。
“张总，我有个请求”，林锐想了想还是鼓起勇气说道，“这件事情并不都怪王明东，邮件里的内容，只是刘婷婷的一面之词，有失偏颇。刘婷婷工作不遵守流程，经常为自己区域的利益，忽视组织的整体需求。”林锐很清晰地表达了他的立场，“我想请张总能给王东明电话安慰下。”林锐很清楚，假如王东明发生异动对自己团队的影响。
“好的，我考虑一下。”张晓明白了林锐的电话用意，若有所思。
第二天，张晓就召集公司的合伙人及人力资源总监，一起商讨处理方案。大家对这份邮件都相当震惊，“这是与公司文化价值观相悖的一个负面事件，我们需要采取多种手段全力挽留刘婷婷，避免对公司文化氛围产生不必要冲击。”人力资源总监李莉的这个观点得到了大多数人的认可，大家都频频点头。
“我们是不是要考虑下对王东明的安抚呢？”分管银行事业部的董事邱强提出了新的想法。“这个我看没有必要了吧，你看都造成了这么不好的影响，当下的重点还是要解决刘婷婷的问题。”大家七嘴八舌，各种反驳意见频出。
想到自己安排的王东明捅出这么大的娄子，张晓就有些不快，虽然张晓之前就知道王东明的管理风格过于强势，却也没有想到会有这样激烈的冲突。“我们几个分别与刘婷婷做些沟通吧！”张晓盖棺定论，表达了自己的观点，“李莉，你与王东明沟通一下他的管理风格，还是要严肃对待的。”
接下来的一段时间，是刘婷婷入职以来与公司高层交流最多的时期，张伟、李莉及其他合伙人轮番上阵。几个合伙人还专门创造了一些与刘婷婷共同出差的机会，与刘婷婷交流关于个人成长、公司文化价值观、职业发展等一系列话题。同时公司也提出了岗位调整的新计划，刘婷婷可以选择到其他业务板块进行销售工作。刘婷婷本是性情中人，接连的沟通谈话下，态度也渐渐发生变化。在几个高管的循循诱导之下，又发了一篇给全员的邮件，“非常感谢公司所有高层以及伙伴们对我的关心和帮助，在这件事情发生之后，公司高层对我并不是责备，而是对我无限的关怀与挽留，我真地很感激。我感受到公司的正能量，自己的内心又有了一次新的成长和磨练。对事情也有新的看法和认识，确实有更好的处理方法，我可以在事情发生的时候，及时向公司的董事们请求帮助，而不致于将自己当下的负面情绪传递给大家。”几个高管看到该邮件之后都长出了一口气，这次邮件风波终于消停了，由当事人刘婷婷自己发出邮件表达态度，是最好的结局。
一段时间过去了，刘婷婷并没有离开自己喜爱的岗位，王东明对待她的态度也不再强势，这件事情好像对大家的影响也渐渐恢复平静。但不满的种子已经在中层生根发芽，作为公司增长最好的部门总监，林锐更是对于公司高管只关注公司事件对文化氛围的影响，而忽略了中层诉求很愤慨。尤其是公司对王东明的做法，不但没有任何安慰，反而被人力资源总监教育批评，“如果在管理下属过程中，下属随意的反驳都可以得到支持，那么还有谁敢对工作负责？”
其他部门的中层也开始小心翼翼，生怕在工作中得罪下属，招惹不必要的麻烦。与邮件传播不同的是，这种风气在中层的内部交流与互动中逐渐蔓延，却没有人敢与高管表达。
王东明虽然没有与张总直接交流，但从公司对邮件的处理问题上，王东明已经充分了解高管的态度。在工作中再没有任何动力对下属施加影响，在公司内部也变得沉默寡言。在一个季度之后，王东明就向公司提交了辞呈。刘婷婷虽然还在原岗位继续工作，但明显感受到被边缘化，大家在与刘婷婷配合过程中有了更多的保留。没多久，刘婷婷也再次提出辞呈。更令张晓感到意外的是，紧接着林锐也提出了辞职，公司再次弥漫着一种不安氛围。面对一份份辞呈，张晓陷入沉思……
人性化管理，以人为本，是很多知识密集型企业常常推崇的一种管理文化。张晓在企业发展过程中，也选择了这种方式，想激发团队成员的潜能。但是人性化不是迁就与偏袒，不是忌讳冲突。
企业内部管理冲突有两种类型，一类是工作冲突，指的是对工作的意见相左，存在争议；另外一类是人际冲突，也就是对个体存在不同的评价与看法。工作冲突对企业的革新、工作的改进至关重要。工作冲突能够鼓励与调动，发表不同的观点，在企业内部带来适度的竞争，避免一言堂。而人际冲突由于针对个体，往往会带来团队内部的矛盾与冲突，是企业文化尽量规避的禁区。本案例中，刘婷婷将报价流程与人员调配的工作冲突，上升为与王东明的人际冲突，错误的将工作冲突引导向人际冲突，导致与王东明人际关系的急速恶化。
总经理张晓忽视了管理冲突，将精力放在人际冲突的处理上，试图通过人际和谐，营造良好的组织氛围，却在内部产生了错误的导向。林锐、王东明等管理者将工作冲突与人际冲突混淆，不再敢对下属提要求，也不再对工作有更强的责任意识与创新态度。在知识型企业内部，要充分调动员工的能动性与创新性，更需要在企业的内部鼓励与提倡“工作冲突”的氛围，摒弃层级观念，在工作面前人人平等。
在组织内部建立导向决策机制，不仅仅需要关注决策的导向性，更需要关注决策在传导过程中，会不会发生偏差。像案例中这样，出现偏差的情况在组织内部并不少见。有效的决策管理，需要有匹配的对管理行为审视的模式。管理者首先要思考的是决策与公司战略、公司倡导文化的匹配性。还需要对决策行为在执行层面进行评审与预判，思考决策落地的影响环境，才能更好的规避决策无效的风险。
企业文化的核心落脚点是行为层面，管理者往往关注的是可见行为，例如本案例中的邮件、高管与下属的沟通等。被管理者忽略的是不可见的文化行为，俗称“企业八卦”。这些行为往往流传在各个层级私下的交流中，包括公司员工对刘婷婷以往注重个人利益做法的评价，公司各层级对林锐、王东明业绩增长贡献的评价，以及公司高管在邮箱风波之后的行为评价，这才是这家公司不可见的文化。
千里之堤溃于蚁穴，张晓对于这些隐性行为的忽略，会形成所谓管理者“灯下黑”效应，导致溃败的经营决策。关注隐性文化传播，将隐性文化纳入文化管理的范畴，引导并纳入决策参考因素，张晓才不必陷入“决而无效”的境界。
这是个上司如何领导明星下属，下属如何搞定强势上司的典型案例。
在本案例中，发生冲突的几个场景都不是什么大事，比如刘婷婷擅自定价。在销售一线，很多时候正在和客户谈判，老板电话打不通情况下，销售是可以通过事后确认的方式决定价格的，开明的老板一般也会同意事后确认。
又比如关于调配客户讲师资源的事情，在销售确认讲师不用之后，销售经理当然有资格调配到其他客户，客户要求调回来，这事已经不可能了。如果是明智的员工，这时候不应该怪罪领导，而是要想办法调配到新的资源。
归根结底，这个案例冲突的原因在于，明星员工和强势管理者之间，完全没有信任关系。
上司和下属之间，要建立心灵连结，发生化学反应，而不仅仅是管理和被管理关系。从公司来说，第一次事件后，就应该火速把这两个人调开。双方连起码的信任都没有，一旦发生纠纷和争执，就会造成无法调和的局面。
对于管理者如何领导下属，属于领导力范畴。很多明星员工都有很强的个性，有自己成熟的做事情方式，但对于规则遵守方面可能会是短板。因此很多领导者在建立起个人关系后，就选择适当授权，关注员工需要的资源，帮助提高产出，然后才是关注员工的发展，以及一起完成更大的使命等问题。
对于这个案例，管理者和被管理者之间的关系，可以用约翰·麦斯威尔领导力五层次理论来比照下。
约翰·麦斯威尔认为领导力第一层次：职位；你的领导力是被授权的。第二层次：认同；领导者发自内心的去关心他人。第三个层次：产出；人们跟随你，是因为你能做出成绩。第四层次：培养人；人们跟随你，是因为你能将他们培养成他们想成为的人。第五层次：尊敬；人们跟随你是因为人们敬仰你的所做所为。
职位只是领导力的开始，在这个阶段，上级是靠权力去领导。下属之所以跟随你，是因为不得不这样做。你是老大嘛！依靠权力领导的团队，很可能出现口服心不服，士气低落，效率低下，沟通障碍等问题。团队里的人也只会按部就班地完成工作，没有发挥和表现的欲望，团队潜力被压制。这是所有领导人的开始，但好领导者决不能停留于此。
进入第二个“认同”层次后，关系成为了这一层次领导力的关键。团队跟随你的原因是认同。你需要掌握如何建立好的团队关系，如何关心团队的成员。
正如约翰·麦斯威尔所说，“如果你领导一群你不关心的人，你不是在领导他人，你是在操纵他人。”
在第三个“产出”层次，团队是因为你能做出成绩而跟随你。对自己不断地要求，替代了之前对别人的要求，通过让自己成功，获得下属的跟随。毕竟，人都只会跟随成功者的脚步。
接下来，当你开始可以培养团队成员，让他们成为他们想成为的人时，就进入第四个层次。在进入这一层次之前，你必须先完成好前三个阶段。许多“领导”都心怀“领袖梦”，希望能成为别人人生路上的指明灯，但是自己有没有做到呢？先自省，才能服人。
最后，也是最高的一个“巅峰”，需要长期的积累和坚持。当你赢得了足够的荣誉，为团队培养了足够的人才，做出了足够的成绩，这个“渴望而不可求的”巅峰，就会自动到来。
回到这个案例里面，双方的关系停留在第二个层面，更难以走到第三个层面。刘婷婷这样的强势明星员工，之所以有如此强烈的反应，正是因为她的上司无法真正领导她。
另外，更高层次的领导力，并不是让别人只听你的，只认同你，跟你走，而是在组织里面建立了做事和行为准则，并且让这些规则被每个人内心认同，最后变成文化，固化在组织的肌体里。这样当领导者走的时候，他的灵魂还在，规则和文化还在。
前平安大学校长姜宏宽先生说过，“西方成熟企业领导力发展体系中，往往把一线经理的培养、发展，作为考量企业培训机制（或企业大学）效用的核心。因为这是企业带兵打仗的‘班排长’，企业士气、战斗力、文化都靠他们来体现！但这个群体的特殊性在于大多为管理队伍中‘新人’，未带过人，何从谈起选人，未管理团队业绩，何谈绩效。”
企业应该把更多的精力放在如何把更多的一线管理者培养成领导人。在这方面，中国的企业还有很多事情要做。
来源：商界
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