携程大学副校长 许桂丽
2004年起，随着携程在纳斯达克上市，公司进入了发展快车道，高速的发展使企业在业务与人员方面都呈现出了量级的增长；当时携程致力于在外部招聘高潜力员工，同时提出要把更多的晋升、成长机会留给内部员工，在这样的人力资源政策下，我们需要加大在内部人才培养上的力度，使员工的成长速度赶上、甚至赶超企业的成长速度，以此来保证企业的良性发展，携程大学顺势而建。
携程企业大学主要由培训管理学院、中央研究院两大部分构成。
培训管理学院旨在对管理人员核心能力进行提升，这是携程大学非常重视的一项工作。
中央研究院设有KM 中心——携程大学的知识管理中心，它将内部知识进行搜集整理，然后进行再创造；在中央研究院还有一个内部课题研究中心， 它的作用是研究企业内部案例，并设计一些具有前瞻性的小课题。
1 以“携程特色”为特色
携程大学的课程设置与携程自身的文化和特色息息相关。携程是一家讲求科学管理的企业，那么携程大学在课程设计与研究项目实施上，就会围绕这一特点；携程内部十分推崇科学管理理念和方法的学习， 比如六西格玛、PMP 以及财务分析，统计工具等。另外， 携程也是一家运用最先进的技术来提供最优质旅游服务的公司，因此，对前瞻性互联网的技术在工作中的应用类的研究也是非常热门的，让所有的经理人都有技术方面的敏锐度，也是非常有必要的。因此，携程大学也会开设前瞻性技术方面的系列讲座。
2 阶梯型
携程大学的课程设置是阶梯型的，根据学员所处的不同职位层级进行不同的安排，理论与实践的课程比例为3 ：7。以基层管理者和中基层的管理者为例， 携程大学会举办科学管理训练营，开设数据分析等多个课程，侧重提升学员的问题分析和解决能力，并使学员能将这套科学管理方法在实践中进行运用。而对于中高层管理者，内部MBA 是为它们量身定做的培训项目，既包含MBA课程中的精华，同时又体现了携程的需求。而对于基层员工，携程倾注了很大的精力来提升员工的专业能力，培养专家型员工。为此携程还为全员设计了一个内部学习互联网，任何一名员工都能在此找到自己需要的学习内容和资源。
3 平衡而全面
此外，为了使课程能同时满足企业与员工的需求， 携程大学也不断进行协调和创新。首先在以企业需求为主的前提下，采用学员乐意接受的方式进行教学， 最终达到良好的学习效果；另一方面积极听取学员的个人诉求，找到学员共同的兴趣，以系列课堂沙龙的形式开设相应的内容。
在完整的架构和有效的课程体系之下，将各种学习内容和方案如期贯彻实施，这是企业大学管理中最为主要的环节。企业大学运行的目的是为企业建立正式的学习场所，而企业大学的使命是为企业营造和树立良好的学习氛围，使学习成为员工们习惯和兴趣。因此要将目的和使命融于各种管理步骤中，逐步将学习文化渗透进企业。
目前携程的人才发展策略遵循“内部培养为主， 外部招聘为辅”的理念，因为内部的人才对企业更有归属感与认同感，更符合携程的企业文化。
第一步 挑选培训对象
目前携程的人才发展策略遵循“内部培养为主， 外部招聘为辅”的理念，因为内部的人才对企业更有归属感与认同感，更符合携程的企业文化。而携程大学则承担着“内部培养”的主要职责。
携程大学培训学员的选择有两种来源：一是根据职位层级，二是根据工作表现。如果员工是“管理者”（包括技术管理者、中高层管理者等）层级，那么会自动进入到携程大学的学习体系中。同时如果一名员工是十分优秀的业务骨干那么他也会被选入到我们的培训中。当然以上所提的只是携程大学的学习内容，除了携程大学的培养外，携程内部各业务和服务部门都设有岗位技能和专业技能的系统培训内容，保证员工成长的全面性。
第二步 导师选择
携程大学的讲师团队中80% 是内部讲师，他们非常熟悉企业内部的业务需求与培训方向。携程非常鼓励内部员工不断地学习新知识、新技术，同时与实践相结合。另外讲师的授课会与企业内部的平衡计分卡考核结合起来。讲师每完成一次授课，他的学习成长分数会是学员听一次课的十倍。
第三步 成效评估
讲师：
在携程的内部胜任力模型中，能够授课、能够带人、能够指导他人是我们对管理人员的基本要求，这是我们对讲师的评估方法之一；此外还有平衡计分卡， 这也是对讲师的评估手段。
学员：
几乎所有参与培训的学员都会被要求进行学习效果呈现，而且基本上采用量化的评估方式，最终的评估结果与学员未来的职业发展相联系。
在携程大学，无论是大的课题还是小的课题，都是针对我们未来发展中可能会应用到的一些技术进行的研究。比如课题研究小组的成员需要一起攻坚，最终做一个公司范围内的汇报；又如科学管理班，他们会有相关的作业，利用他们学习到的统计分析方法分析工作中遇到的问题，然后根据作业进行打分。再如，当携程推行六西格玛管理服务时，所有相关人员都要提出自己的项目，在项目编写完成后，还需在整个公司范围内汇报完成情况，以此作为他整个学习的评估。至于CMBA，他们的评估一部分是作业，另外一部分是论文，我们要求这篇论文能够解决工作中实际的问题，而且还要具有在今后的工作中借鉴和推广的价值。
携程是一个学习氛围浓厚的组织。所有的管理层都会经常参与讲课，分享一些新的研究、新的发现或新的想法，为企业创造了一个自上而下的学习氛围。
为了确保学习型组织的特色能持久并不断加深， 我们坚持以下三点原则：
1 用企业的愿景去激励人。企业的愿景主要体现在携程的发展速度与发展前景上，只有不断学习才能跟上企业发展的速度。
2 优秀的人才选拔、培养氛围和机制。如果所有的人才选拔、培养机制是完善、公平的，那么员工就会愿意积极地付出。
3 发挥核心团队与核心人物的示范作用。树立模范， 让标杆人物发挥作用是非常重要的。正如前面所述， 我们的高层管理者都非常乐于分享新的知识与研究成果，这直接影响了员工们学习激情和兴趣。
一个企业大学的成功与否取决于它培养的人才是否能迎合企业战略需求，并为企业带来收益。携程大学成立至今，也随着携程自身发展的脚步有了办学方针的调整。
成立之初，携程大学完全是问题解决型的企业大学。因为当时人员快速扩增，使携程出现了中层管理干部不足的情况，于是我们当时的培训焦点在中层管理干部上。但如今携程已不单单是为解决问题而办学，而是更多地挖掘企业内部的人才成长互联网，为具有发展前景的、有潜力的员工设立成长台阶，也为企业储备人才。
只有培养出符合企业需求的人才，企业才会更愿意对企业大学加大投入，最终形成良性循环。以内部专业资源为主，以外部合适的知识、工具为补充，我们希望确保所有的培训都与企业实际相符合，达到最佳效果。
以一个现实的例子来说明企业大学带来的收益。以前，携程要开设新的旅游线路时往往都是凭经验判断这条线路能否实现良好的效益，后来有一位学员参加了CMBA的学习后，利用所有的历史数据以及相关参数做了一个模型，此后，凡有新的线路需要开通，我们就能将相关参数代入这一模型中，实现了线路收益的预判，这就是企业大学的价值所在。只有培养出符合企业需求的人才，企业才会更愿意对企业大学加大投入，最终形成良性循环。
携程大学今后将走事业部制，对企业大学来说， 在与事业部对接后要怎样将事业部本身与业务关联度紧密的优势发挥出来，同时又要保持对集团内部核心人才的高水平培养，这是我们面临的挑战。
此外，我们所处的时代在不断变革，新的技术、新的理念、新的工具层出不穷，且更新的频率也越来越快，以前那些比较传统的方法已经没有办法去解决现在的一些问题了。那么企业大学要如何在这样的一个环境中，去引导、引领潮流，并找到自己新的方向， 也是我们需要思考的问题。
来源：智享会 《HR Value》 第19期
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