在我们企业中，虽然新生代员工还无法成为员工主体，尤其是90后员工，人数尚不多。但是他们是企业未来发展过程中的坚实力量，按照规律和趋势，未来一定是属于他们的，并且这个“未来”立刻就会到来，可以说，他们身上呈现出的不同恰恰是今后的“主旋律”。企业管理也不是一成不变的，在符合企业业务发展和企业文化的基础上，面对不同员工群体，也有不同的管理方式。总体上来说，我认为面对“新生代员工”，我们应该在管理上把握以下原则：
第一， 要充分了解新生代，而不是随意为他们“打标签”。如今许多人谈论起“新生一代”的特点，往往喜欢将他们置于对立面，其实他们的许多特点并无绝对的好坏之分，只是与我们不同而已，关键在于我们是否包容性够强？是否能承认这个世界越来越多元化？对于新生代员工，我们只有在用心了解的基础上，才能与他们更好地相处。
第二， 给予他们充分的平台发挥自身所长，同时做好“风险把控。这两点其实都指向同一个目标：让新生代员工能更好地实现自身价值。他们之中不乏有多才多艺、兴趣爱好广泛之人，那么企业可以考虑多设立一些渠道，让他们在本职工作之外，有发挥特长的机会，同时，企业要把控好总体的方向，保证这样的“机会”不会出现太大差错，并且是持续有效的。
第三， 鼓励新生代员工积极创新。无论从品牌塑造、工具运用、流程设计等方面，我们都可以让新生代员工参与创新的过程，他们活跃的思维、强劲的行动力以及与这个时代高度贴合的特质，可以为事物注入许多新的能量，给予我们新的启发。尤其是一些开展已久、寻求突破的项目，我们可以协同新生代的能量去改变现状。
其实，“新生代员工管理”并不算一个全新的话题了，它的本质依然是人才管理与发展层面的问题，只是当下的员工有自身鲜明的特点，促使我们不得不跳出固有的思维模式，去主动进行一些改变和调整，但是万变不离其宗，我们做任何事情的目的是希望每个员工能在企业中拥有良好的发展前景。
光线传媒人力资源及行政总监 | 王鑫
“新生代员工”成为企业主体是一种不可回避的趋势。周鸿祎在《我的互联网方法论》中写道：“任何企业都可以找最强的竞争对手打，但是有一个对手是打不过的，那就是趋势。”趋势是不可逆转的，只有企业顺势而为，才能拥有持续立足于市场的机会。面对“新生代”，企业必然要进行一些管理上的调整和改变，当“趋势”变成“主流”之时，才不会措手不及。
那么如何转变呢？首先，我认为转变的关键点并不在人力资源部，而在于整个企业高层都必须关注和重视这一问题。说到底，我觉得这是一个“领导力转型”的过程，是企业领导层去适应员工的过程，这种管理的目的并非是“按照企业的模式去改变新生代”，而恰恰是企业使自身转型为更符合市场、更适合年轻人发展的平台。
在这样的前提下，“尊重员工、了解员工”是转变的核心原则。如今社会的主要消费力量也是新生一代，尤其是互联网、传媒文化业等新兴行业，客户群体的构成与企业群体的构成非常相似。企业既然对外可以尊重客户，那么对内也能重视员工诉求。如今商业世界日新月异，我们常常在思考如何在快速转变的世界中了解客户需求、提升他们的体验感。那么企业就不能忽视“新生代员工”这一重要的窗口，因为他们正是这个时代的“代言人”。
综上所述，企业在“新生代员工”面前，需要寻找的并不是“管理思路”，而是“转变的思路”和“转变的途径”的方法。其实，每一代员工都有自己的优势和长处，也有属于自身的问题和困惑。也许他们的优势正是企业前进的动力，他们的问题正是企业需要改进之处。真正想明白这一点，并积极去落实，那么企业和员工之间能相处地更融洽。
中国电信学院谭 | 雄鹰
针对新生代员工这一群体，我们从管理模式和具体实践上都进行了转变和尝试。
首先，我们发现新生代员工身上的特质在为企业带来创新驱动力的同时，也给我们带来了一些挑战。他们的归属感没有70后强，处事率性、随意，很容易陷入焦虑的情绪中，而且他们的恒心不够强，你要去不断地关注到他们，给他们设立新的前进目标。我常常对团队成员说，就像跳高一样，你刚跳过了1米，下一个目标我就要给你加码，跳过1.1米。通过这种方式，不断给他们设立新的目标，并配备相应的资源做支持。
于是，在直线经理如何管理新生代员工的问题上，我琢磨出“KFC+I”的模式，具体如下：
I KNOW YOU（我懂你）。
用心了解产品经理的性格、特质、行为风格、爱好。在日常工作中，保持一定的频率，回应自己对他工作的了解，并基于这种了解，帮助他创造好的环境与团队配置，支持产品经理展示自己的特质，让他感觉到你很懂他。
I FOCUS YOU（我聚焦你）。
80、90后员工，都是在关注中成长的，他们喜欢在社区中冒泡，纯粹是奔着“刷存在感”去的。你要做的就是让他有存在感，千万不能当他是空气飘过。假如真心关注到他，甚至有时候在FOLLOW他的调性，他会更加努力地行动，体现自己的存在价值。所以，成为他们的自媒体粉丝是必须的，哪怕你不点评、不点赞，但你得聚焦他。
I CARE YOU（我在意你）。
在意有很多种表达方式，但只有用心了，你的在意才能体现出来。我经常用WWW和EBI做及时反馈沟通。这个工具很管用，WWW(what worked well)是帮助及时总结什么是做得好的；EBI(even better if）是帮助反馈哪些事情如果怎么样做会更好。哪些他们没有做到位的地方，我会替他们感到可惜。那些做得好的方面，让我也倍感自豪。所有这些，都需要沟通，一定要与他们聊，说出你的感受，并养成你和他们之间沟通的习惯。这个工具特别好，还可以用来对自己，保持自我认知的平衡。
I INSPIRE YOU(我激励你）。
懂、聚焦、在意，最终目的是为了激励。一线经理们都有很多激励人的方法。但是，假如你面对的是产品经理，就需要把传统的”我激励你“变成”帮助产品经理自我激励。因为，只有真正的内驱力才是最最长久的力量。每个人的激励因子不同，激励因子在行为学家研究中有不同的分类，你可以借助工具及自己的观察去识别产品经理的激励因子。如理论导向、实用导向、唯美导向、社会导向、个人导向、传统导向等6个激励因素，本人没有做过常模分析来判断优秀产品经理通常是哪种激励因子在对他们起作用，但是，理论学习一定是共性的，好的产品经理具有很强学习能力。
当然，所有动作背后的力量与基本原则是“真诚”、“不装”、“不假”。发自内心地接纳与欣赏。
其他可以去尝试的方法是你需要与你的产品经理达成对于产品长成什么样的共识，需要在开始阶段，花比较多的精力，与产品经理对话、沟通，阐明你对产品的理解、愿景以及你对他的期望。这个沟通很重要，只有共同的愿景目标才能让你和他构建足够的信任与授权。
说到底，在团队目标实现过程中，你更多的是依靠大家在完成目标，而产品经理是关键岗位。所以，自己要做的就是知人善任，要在团队中发现那些具有目标、导向清晰、敢于担当、善于协调、始终像海绵一样在学习吸收新鲜事物、持之以恒、勇于坚持的苗子，给他机会、给他空间、给他支持，让他去做并及时反馈KFC-I!
除此之外，我们在人才培养方面也进行了许多具体的转变。比如，针对新生代的特点，我们采用“小马拉大车”的方式去培养他们。所谓“小马拉大车”就是在企业内部组建项目组，让年轻人担任项目组负责人，带领团队去做一些他们所喜爱的研究性、开拓性、创新性的项目，为他们设立一个目标去评估和衡量，过程中配给所需资源，并及时给他们反馈。这种方式让他们能够和志同道合的伙伴一同工作，成效颇佳。
因为通过这种方式，他们很快会与他人打成一片。身为领导，不要介意团队员工之间的年龄是否会造成合作上的问题，在配备团队时你就要有战略眼光，善于挖掘能最大限度发挥能量的团队组合，进行优势互补。而在选择相对年长的员工时，我们要挑选亲和力强的，以便更好地支持新生代的工作与发展。组织要形成良好的机制，让新生代有表现和发挥的舞台。
当然，“小马拉大车”只是我们进行转变的一个“典型”，其体现的还是企业的价值观。我们选择什么样的人进行培养？培养的目的是为什么？假如培养与忠诚脱节，那该怎么办？这些问题，在价值观的指引下，能够寻找到非常清晰的答案。
友邦保险首席人力资源官 | 程菲
正如之前提到的，新生代员工的进入刺激了企业在人才管理上的创新。面对新生代的吸引和留存，企业需要进入一种“合作、透明、快周期”的人才服务模式，颠覆式地改变我们的人才管理模式。
总得来说，我认为我们需要探索基于新生代职业爱好的职业规划，在建立企业文化的过程中更多地通过沟通对话达成共识，在学习发展和薪酬方面给出灵活的、可选择的路径或菜单，共同尝试，分享和反思结果；另一方面，也要求管理者们改变管理风格，打造富有想象力、互动性、富有见识、有趣味、能以身作则的领导人。
小结：看待问题的角度不同，得到的结果千差万别。对于新生代，企业无法再用传统的管理方式“一刀切”，而要进行某些转变，这一点毕竟是企业主动发现的。那么问题来了，这种“转变”究竟是不得不进行的“困境求生”之法，还是企业在前瞻意识下展开的创新求变之路？这两个层面会导致“变”的质量、容量都不同，提前“变”，无限可能；滞后“变”，亡羊补牢。
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