主要观点
对于做企业来讲要“以人为重”，投资公司、投资机构其实最根本的就是靠人，靠创始人自身，也靠我们带出来的一批一批投资的专业人员，再由人去带动文化。
君联探索的是把合伙人的机制和管理公司的股权分配机制结合起来，有中期的激励的约束，还有长期的激励的设计。让主要合伙人和骨干都能成为基金利益的分享者，也是管理公司的股东，这是具有中国特色的激励机制。
我们培养人，怎么去奉献，怎么带人，包括团队合作都有文化的理念，这里重要的一条是要把机构的目标、宗旨定在你是为企业发展、为创业企业服务，为他们增加价值，而不是简单意义的赚钱。
融中传媒：thecapital
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7月28日，融资中国2016年股权投资产业峰会暨颁奖典礼在北京四季酒店隆重举行，君联资本董事总经理、总裁陈浩发表了主旨演讲，以下是文字整理(未经本人审核)：
很高兴跟在座的各位同行和同仁们交流一下在新的形势下中国的VC、PE行业所面临的行业以及我们的应对的想法。
刚才在开场致辞当中，朱闪先生一段讲话让我记忆深刻，其中非常重要的一个词，就是股权投资产业面对国际环境和国内经济低迷环境下的变化。变化，对于我们今年VC、PE行业来讲，是众多同仁感同身受的。君联资本发展到今年是16年的时间，应该说我们经历了之前互联网泡沫破灭2000年以后，还有2008年金融危机之后的动荡以及到这两年中国的经济，中国的股市的变化给我们这个行业带来的冲击。若干次的变化之后，今天再回想的时候，再看2016年的变化之大，超出我们的预期。
变化体会最深刻的更多的是创业者，在2014年、2015年创业者从纽约他们拿到资本的难度也不是特别高，应该说更多的是资本追逐的项目。2016年到现在，大家普遍感觉到我的项目为什么没人投？特别是2015年拿的A轮，今年想做B轮的时候，难度比去年已经大了几个数量级。尤其是出现了一些号称独角兽的企业和行业，大家感觉到一种危机。我想对创业者和对企业家的感受来自于资本方面的融资的困惑，是在这种变化当中非常重要的一个现象。
所有这些变化，作为一个在这个行业里面有十几年的经验的机构，我觉得根本的原因有三个方面。
第一、中国的经济转型升级，产业结构调整带来的行业发展的不均衡、不平衡，这个是非常复杂的。过去十几年前，应该说我们不论在中国投什么行业，只要你挑到好的项目，只要具有成长性，背后通过项目的增值发展盈利其实是不难。而现在不同了，某一些行业可能面临着压力，再好的项目，也不一定能找到合适的投资人。
第二，创业企业成功的门槛大大提高。如果说十年前我们的BAT面临的竞争对手是一些传统行业或者是一些跨国公司，今天国内创新企业面临的是已经成功的BAT，他们具备较强的创新能力，仍然有巨大的资金的储备，还有很强的增长、管理的能力，跟他们竞争要考虑的是如何在他们夹缝当中求生存。我想对于成长中的企业来讲能够找到一个好的创新的模式，能够有盈利的模式是非常重要的。不能只是为了捕捉眼球做概念，为了烧钱赢得一些流量。
再就是资本需求。在2000年初我们刚刚成立的时候，我们投资的标之一般都是几百万美金，成功的企业融资规模也是数千万人民币而已，到了2008年、2009年融资的规模已经增长了几千万美金。而到了今天，好像没有几亿美金在手上，这个企业就不能有成功的机会，这实际上大大提高了企业要发展成功所需要的资本能量。
总归这几个方面，应该说对创业团队的要求是越来越高，对探索新模式的能力，带企业走向盈利的管理能力，还有组建团队的能力要求是非常高的。
造成这种变化的根本原因是我们自身VC、PE这个行业在过去两年是一个无序的状态：一个就是我们本身这个行业的分裂，组织的分裂在去年尤其之多。各个机构，包括君联也出现人员的变动，组织的变化。同时行业竞争的方式，几乎完全是同质化竞争。
2016年，行业逐步回归理性，这一行业的人们也在不断反思、投资的理性程度都在发生着巨大的变化。如何应对这种冲击和变化，相信各个机构都在做一些思考和准备。作为君联有十几年的历史，也在做一些调整和尝试，我们有一个投资哲学叫做事为先，人为重，这六个字用在我们自身管理和发展也是非常有意义的。所谓“人为重”，我们投资公司、投资机构也好最根本的就是靠人，靠创始人自身，也靠我们带出来的一批一批投资的专业人员。怎么培养和留住好的人，我相信也是在座的同仁们想的最多的。君联我们有自己的一些体会，总结下来是三个方面。
第一、培养人的机制，无论从理念重视，还是从你的内部的设置等方面一定要把培养人放在非常重要的内容管理和最重要的位置上。在中国，师父带徒弟是自古以来的一个传统，我们这个行业也是最适合用这样的方式。在过去我们听到，特别是国外做的非常优秀的投资机构的同行也跟我们介绍过，培养一个合格的风险投资的合伙人大概需要2000万美金等等这样类似的例子，言外之意是需要一定的代价，而这个代价如何让一个机构消化和承受。尤其是VC这样的行业，我们都会面临失败的案例，通过这些失败的项目，我们应该思考怎么带好人、培养学习案例习惯。在君联我们有一个复盘的文化，就是凡是我们投过的，特别是不好的项目，我们要拿出来做总结。包括参与项目的人和没有参与项目的人都要进入，利用这个机会学习和长本事。机构要学会营造学习的氛围，这是非常重要的。
第二、团队合作模式，应该讲这个行业可能有各种各样的投资的模式，我认为最好的还是鼓励合作的模式。也就是说，我们可以把一个工作流程切成若干段，在若干段的过程当中我们有不同角色的人的加入，强调的是在一个项目当中是有多人参与、多人负责的机制，而不是一个合伙人带一个兵就管了从头到尾，我们要多人参与，而且是项目组的方式。在机制设置上，不能把单个的项目绝对的固定到负责项目人的身上，要激励整个基金按照分配机制完成，要把大家的利益分享放到整个基金，而不是只待在自己的项目。这些机制的设置对团队的合作带来很积极的影响和作用。
最后还有一个是好的文化机制对培养人也是至关重要的，特别是对于留下的人。过去合伙人的机制是从国外学来的，应该说在中国的落地还是做的不错，但是还不够。因为合伙人这个机制更多的是以基金为周期的，这个基金你是合伙人，可能下个基金又变了合伙人，还是会有一个周期。君联探索的是把合伙人的机制和管理公司的股权分配机制结合起来，有中期的激励的约束，还有长期的激励的设计。让主要合伙人和骨干将来都能成为既是基金利益的分享者，也是管理公司的股东，这个我们正在做这方面的尝试，我想这点更有中国特色的激励机制的设置。
我们培养人，怎么去奉献，怎么带人，包括团队合作都有文化的理念，这里重要的一条是要把机构的目标、宗旨定在你是为企业发展、为创业企业服务，为他们增加价值，而不是简单意义的赚钱。
在十几年前，我们刚刚创立了君联资本的时候去到美国学习，我们看过很多同行优秀的管理机构，他们前瞻性、实力和资本的雄厚给我们留下深刻的印象，我把他们作为目标，我们要学习，我们要赶超。过了十几年，我们自己再回顾自身的经历以及跟他们的距离，我们更加深深的感到这个行当要做出持续的成功，未来30年、40年不断的有好项目，做出、投出好项目，最根本、最关键的还是在于人。
我们可以关注一下美国最优秀的风投和PE机构，他们几十年一代一代优秀的投资人在他们机构当中做出很多优秀的项目，使得这个机构能够发展壮大。这也是我和在座的同仁们大家共同的心愿和目标，让中国的风投再过十年、二十年后，也能出现在一个机构里面有一代一代的明星投资者，能做出优秀的项目，使得这个机构发展的越来越壮大并具有国际影响力，这是我们的心愿也是我们共同奋斗目标，谢谢大家。
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