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互联网带来大变革、大颠覆，通过无数人的体验、思考与快速传播，已有普遍的共识。但这远远不够，下一步最艰难、最急需、最熬时间、最具挑战性的将不是技术，而是相适应的管理变革与创新。某种程度上管理比技术更重要，但管理创新总落后于技术创新，成为障碍与瓶颈。正如管理大师加里·哈默在《管理的未来》中指出：“与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”
现代管理体系发轫于20世纪初的“泰罗制”与科学管理理论，是工业经济时代的产物，这仍然是现代企业管理“大厦”的地基。但互联网时代需要采取怎样的管理模式、原则与模式？如何通过运用互联网思维与精神赋予科学管理以新的生命力？目前还没有太多理论分析或系统总结，要更多地关注、研究、总结来自市场一线优秀互联网企业的管理创新实践，并提炼出适应互联网时代要求的管理原则、模式与工具。
（一）管理良好的成熟企业为何会失败？成为百年老店的概率将越来越低
上世纪80年代有一部电影《日本沉没》。日本的松下、索尼、夏普都曾让我们顶礼膜拜，但是如今却集体塌陷，动辄亏损几十亿美元，不是因为他们管理得不好，其精细化、标准化、流程化、质量管理等方面执行得最彻底，科学管理体系在全球领先，研发投入比重也很高，而是在于对互联网时代创新大方向、大战略缺乏把握，在于只注重硬件的制造，硬件可以做到最精，但是缺乏像苹果这样软性化、人性化的创新元素，没有及时推动管理变革。
摩托罗拉、柯达先后发明了全球首部智能手机、数码相机，但没能及时推进数字化的应用，不敢革自己的命，最后却都倒在数字化和互联网门口，令人唏嘘。
诺基亚的CEO说，我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。发出这样感叹的大企业CEO会越来越多。华为是否会遭遇“滑铁卢”？任正非特别质问，华为会不会输？如果未来要死，会死在哪里？而华为已达到三千多亿元销售额，正如日中天。
如今观察企业，已经不能只看这家企业的总资产有多大，历史有多悠久，占地有多少，是否有先进的设备，重资产有多重，更要看创新活力与持续发展能力。重“重资产”、轻“轻资产”带来的可能就是重包袱以及转型的难度、高成本。
“创新之父”、哈佛商学院教授克里斯坦森1997年在其名著《创新者的窘境》中首次提出了破坏性技术理论。“要么破坏性创新，要么你被破坏”。破坏性技术刚开始针对边缘客户，低质量、低利润、小市场、高风险、未被证实，但可能某方面更方便、更廉价、更低成本、体验也更好。破坏性技术是相对于延续性技术而言，延续性技术所具有的共同特点就是，站在主要市场的主流消费者一直以来看重的成熟产品性能的层面来进行技术开发、创新。固守主流客户和主流市场，最终被挤出、淘汰。“新兴企业通过破坏性技术进入小而新、边缘化市场，不断完善性能，扩充边界，改变价值主张，最终进入主流市场”。克里斯坦森通过无数案例得出一个结论：管理良好的成熟企业在破坏性创新面前常常会遭遇惨痛的失败。
早在一百多年以前，著名发展经济学家熊彼特也提出过“创造性毁灭论”。当时人们为之感到震惊，并没有太多案例印证这个观点。今天不一样，每个月、每一天都有颠覆性创新案例涌现。“新的消费者和产品、新的生产和运输方式、新的市场，以及新的工业组织形式不断创造新行业，同时淘汰旧公司”。“企业家是一种稍纵即逝的形态，你今天是企业家，不意味着未来十几年还是企业家，除非你始终保持不断创新的状态”。
在新经济时代，管理良好的成熟企业，为什么一夜之间会遭遇惨痛的失败？大体可以归结为八大情形：
1、产业领导者更替很快，过往的竞争优势消失更快。
2、新技术、放松管制、经济民主化带来“去规模化效应”，打破了垄断，降低了产业进入门槛。
3、市场的主动权首次从生产者转移到消费者，二流产品和服务越来越缺乏生存空间。
4、战略生命周期在缩短，企业发展越快，其商业模式也会越早到达极限。
5、新进入者可以以超低成本、免费策略不断侵蚀现有企业的地盘。
6、创造力的工具广泛分布，试验变得容易和低成本。
7、来自底层的大众力量，或屌丝阶层在左右局势，每个个体都可自我决策并发出自己的声音。
8、失控、不确定性导致有经验的管理者可能不是最合适的管理创新者。
（二）目前的管理范式存在一定的局限性
目前的管理模式建立在泰罗、韦伯的思维之上，将复杂问题分解成细小、可重复的模块并实施了标准化操作，形成纪律、精准、经济、理性和秩序。但是，这种管理也同时可能将具有创造性与自由精神、有主见的人们禁锢在“半专制组织”内，会扼杀艺术、创意、勇敢与锐气，丧失想象力、开创性和灵活变通的能力。“以效率为中心、以科层为导向”的管理旧范式成为制约互联网时代管理创新步伐的绊脚石。
首先，工业化环境下的科层加大了工人、员工与企业主、老板之间的隔阂，员工只接受上层控制，半孤立的部门工作，缺乏生产过程的系统性观点。科层式管理的发明者韦伯认为，科层制其实就是官僚制。不同部门、职能的划分，分工过窄、过细，使员工失去对最终产品的情感，导致员工过于注重金钱奖励与眼前利益，忽视意愿、激情、使命、价值观。专业化也会一定程度上限制突破性创意产生的跨边界创新行为，员工难以获得专业岗位之外的信息与资源，缺乏创意碰撞的机会。科层等级的扩大、组织的复杂性也阻断了员工应知悉的信息以及员工与员工、顾客、自我管理所需要信息之间的联系，作为最能感受到颠覆者脚步声的市场第一线缺乏像管理者一样应掌握的必需信息，信息被管理者垄断，难以像管理者一样能依据全面、对称的信息进行判断、决策，而管理者对信息的理解、应用也存在较大程度的局限。
其次，传统的科学管理以效率为中心，可以让员工更服从、更勤奋、更高效，但不能更创新、更忠诚。自然法则中的进化有的是缓慢式，有的是突变式。企业的进化同样需要通过异质性带来突变。然而传统管理中的标准化在带来一致性、高效率的同时，也会剔除“变异”，排斥“异己”，阻碍领域之外的新机会、新战略，把进化之路自行切断。
另外，传统管理较注重计划、控制，追求稳定性、精确性,但对无先例、非连续性创新事物缺乏敏感反应，屈从成本、官僚主义成本、响应成本、闲散成本会导致众多创新机会的错失，决策迟缓，思维凝滞僵硬，时间就是利润，却常常得不到有效开发。互联网时代讲求快速响应，注重解决“现在的事情、明天的事情”，而非五年后的事情。
（三）21世纪的管理变革目标
互联网导致的社会变革将直接改变未来的管理走向，迫切要求企业管理的范式革命和基因重构。21世纪管理变革三大目标：
一是要建立起真正尊重、激发与赞赏人类创造性、想象力、激情与勇气的后现代管理社会；
二是建立起适合人类自身发展规律与本性的公司，在洞悉人性基础上注重用户极致体验，攒足人气，吸揽人才，促动“人气、人性、人才”的“三人行”；
三是管理者负责的传统管理工作会越来越少，其首要任务是担当教练，制造更多的领路人，搭建平台，创造适合创业创新的环境与氛围。
海尔在颠覆自己，致力于让每个人都成为创业者。海尔从家电制造商蜕变为一个平台，孵化众多的创业者与小微企业。海尔在六十多岁的张瑞敏领导下从管理与组织模式上率先展开了自我颠覆，最核心的二点：第一是建立起“人单合一双赢”模式以及零冗员、零库存、零签字的“三个零原则”，第二点是把科层组织变革为3000多个扁平化的自主经营体，让员工成为真正的“创新者”。“我的用户我创造，我的增值我分享”。 “没有成功的企业，只有时代的企业”成为海尔人的新法则。
（四）创建21世纪新型管理模式的十大切入点
以互联网思维改造传统企业的管理架构，建立起与互联网精神、思维、理念相对应的后现代管理模式，管理广义化、外部化，去中心化、去严肃化。
1、自我调整：推进组织模式创新，以用户为中心，创建能迅速自我调整的新公司、小公司与各类新型组织，应对企业存在的适应不良与战略惰性。要让市场起决定性作用，第一要务就应推动一批市场化组织和主体的形成，要大胆再造企业组织形式，股份制、合伙人、MBO、混合经济、事业部制、自主经营体、工作室、虚拟团队等等，还有随时组建、随时撤并的跨部门跨领域跨国别的项目团队，哪种组织形式最能促进创新、最能激发所有人潜能的就可摸索，先进的组织形式与协同化的生态系统才能吸引到最合适的创新人才。阿里巴巴实施“股份制+合伙人”模式，万科明确提出“事业合伙人”计划，海尔集团则通过“人单合一”形成了“平台型+自主经营体”的新型组织模式。传统的公司治理标准与董事会、股东会、监事会、管理层的“金字塔”架构并非唯一或最佳选择。传统的组织架构与对应的激励机制应向更具弹性、灵活性与应变能力的方向变革。
2、选拔“新鲜”人才：人才即资本。尊重新颖、鲜活、异质、奇思、疯狂、多彩等各类元素。新的商业机会、商业模式往往存在于起初看似不可能的地方，甚至于奇才的臆想。扩大人才基因库，注重发现、选拔具有创业创新基因与互联网思维、跨界灵动的人才，重新定义“人才”。
3、全员参与，众筹智慧：让创新成为每位职员的工作，企业企业家化，创意民主化，人人CEO，人人创新。实现全员参与经营，招募公司内外志愿者参与创新决策咨询。在现代企业管理中，依然有管理者认为只有少数精英员工才具备创新能力，如专职研发人员或管理层，创新只是组织内部的“少数派”。然而经验表明，伟大的创意往往来自于最前线、最接近市场与客户的地方，甚至于不起眼的角色。
4、尊重反面声音：创新者的天性是不断持反对观点，普通员工对管理层的“项目宠儿”可行使反对权。成熟企业往往会被成功的经验所绑架，固守原来的思维模式，对于互联网思维、工具在各行各业的创新型应用沉不下心去倾听，对于“异类”、“反面”的声音常常产生反感情绪，对于边缘化市场或有瑕疵的创新项目往往视而不见或者嗤之以鼻。昨天的“异类”最后会成为今天的“规矩人”。
5、打造共享自治平台：建立社区制与自治团队，创立多元节点模式，个体对个体、团队对团队，单对多，同一层面有多元的节点，不需要中间层的过滤，扩散人与人、内部与外部、人与物、物与物之间的互联互通，建立持续、即时反馈机制，信息流向各个方向。腾讯内部通过多个工作室的自治团队进行创新研发，并通过赛马机制胜出优秀项目。
6、边走边看，边干边学：通过快速、低成本、高频率的试验建立起进化优势。倡导微创新、碎片化创新。小规模测试入手，最大化学习新市场。推崇谷歌的“尝试吧”哲学：尝试—学习—再尝试，避免创新中的豪赌。
7、同级管理：打破信息垄断、资源垄断和层级界限，让自下而上、同事间的压力替代传统科层制、等级制中自上而下、来自领导的压力。要淡化传统意义上的“老板”概念，可以“越级对话”，重新定义领导者与追随者的关系，提倡合伙人意识。依赖“自然领导”，同级可选举、罢免领导，通过自身的专业权威、市场声望持续获得同事的忠诚而维持权力。领导者也不是指手划脚、评头论足型，而是与基层第一线摸爬滚打，在此基础上具备比其他同事更强的方向感、洞察力、系统观。
8、高度透明：办公室去政治化、去官僚化。建立无秘密、相互高度信任的管理哲学。给员工信息与机会。信息多个方向流动、扩散。员工可查阅其他部门资讯及敏感的经营数据、财务数据、市场营销数据，便于比较、决策，让听得见炮声的人们掌握了足够的信息量与决策权。国内服装品牌电商龙头唯品会的董事长、总裁同在一间办公室的一张桌子上办公。
9、建立“互学易”平台：员工互动机会最大化，沟通成本最小化。增加员工偶遇机会，开辟员工在线论坛，组织跨功能、跨团队的沟通，创造让创意随时随地碰撞的办公氛围。倡导“三人行，皆我师焉”，以及干中学、学中干的理念。让来自第一线的小经验、小创造、小智慧、小案例汇随时集到“互学易”平台，形成讲义、教材与知识管理库，建立企业快速复制先进经验与优秀案例的能力。
10、权力是流动的：要流向不断创造价值的资源。日常工作中少用体现“阶层”、“权力”、“权威”的概念，包括老板、领导、下属、请示、指示等。让小型团队像利润中心运作，高度授权，高度责任。权力将体现于使命、公平、透明、信任、利他、友善等人类精神中最美好的因素。
互联网时代的管理变革在某种程度上也是一场精神、心理上的革命，要求管理者高度崇尚互联网精神、理念，并切实应用到日常经营管理活动各个细微环节的改造中，如业务流程、创新项目实施、日常工作语言与可视图文、推广传播手段、绩效评价体系、人才选拔培养等，成为21世纪人类的“骨血”与“细胞”。
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