绩效考核管理是很多企业单位都在实行的管理制度，然而大部分的人都不清楚绩效考核管理的知识。下面为大家阐述一下绩效考核管理的作用、方法和误区。
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的.目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
2、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
3、绩效考核是进行员工培训的依据
员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
1、达成目标 ：通过绩效考核，保障企业战略目标的达成。
2、挖掘问题 ：通过绩效考核，发现企业管理流程或员工的能力问题。
3、分配利益 ：通过绩效考核衡量员工的工作结果，制定奖惩措施。
4、促进成长：通过绩效考核，让员工知道自己的问题在哪里，如何进步，从而促进员工成长。
(1)考核坚持逐级考核的原则;
(2)考核坚持公平、公正的原则;
(3)坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。
(4)指标明确、具体、清晰的原则。让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
(5)指标可量化的原则。
(6)考核目标、绩效指标可实现的原则。
(7)目标限时完成的原则。
“绩效考核”目的是让企业和员工的价值最大化，没有绩效=无效。最后送给大家一句话：要什么考核什么，希望他成为什么就考核什么。
(1)劳动合同的续签、终止及解除;核发效益工资。
(2)调职、调薪;
(3)合理配置人员;
(4)教育培训、自我开发，提高工作业绩;
(5)除试用期、劳务人员不参加绩效考核外，其他人员均参加绩效考评。
（6）绩效考核工作的组织实施：绩效考核的周期为季度考核，工作以实质业绩作为衡量标准;员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。
（1）制定岗位权责书：明确任务目标、设定绩效考核目标值、监控点、指标库、衡量标准（在完成工作任务的情况下做为衡量标准），双方签字确认后交人力资源部备案。考虑环境及其他因素，再找出可行指标，进行期中修正，最终经主管领导及总经理批准。
（2）信息的收集和反馈。
（3）考核期末确定目标考核评语，其程序为：员工自评、直接上级评价、考核面谈，双方达成一致后签字确认。
（4）考核结果进行审核：员工考核结果经考核者与被考核者确认后，交人力资源部备案；各公司中层以上管理人员考核结果经总经理审核批准后，交人力资源部备案。
（ 5）考核结果的反馈：客观将考核结果如实反馈给被考核者，听取被考核者个人意见，并作记录，及时索取员工意见，工作改进的地方。
（6）考核后果：采取绩效与薪酬、职位的结合，连续两次季度考核成绩为C级或年度内一次季度考核成绩为D级，工资降一级。年度内两次季度考核成绩为D级，视为不合格，调离原岗位或者解除劳动合同。
（7）推行绩效考核，形成绩效考核制度。
1、形式期
2、行事期
3、习惯期
4、文化期
1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
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