怡亚通的供应链之路（转自雪球）

怡亚通的供应链之路 

    怡亚通董事长周国辉，是一个不安分，有想法的人，1989年深圳大学电子与计算机专业毕业。在怡亚通之前还创办了2家公司，第一家是深圳特安电子公司，组装倒卖电脑。第2家在沈阳，是一家通讯基站公司。这2家公司开始干的都是暴利生意。在中国，只要是暴利的生意，马上会有竞争者加入，等到大家都不赚钱才罢休。两次创业失败，给周国辉留下了深刻教训：暴利的生意不能持久。1997年，成立深圳怡亚通商贸有限公司，还是从事熟悉的IT业务，不在倒卖，只收取代理采购服务费2%左右。微薄而又稳定的利润让周国辉感觉比较安心。

    供应链的价值：深圳市2011年从物流供应链环节“漏掉的”利润超过700亿元。仅珠宝、日用品、农产品行业物流成本就有不低于30%的“节流”空间，而在高度实行非核心业务外包的电子行业，一般企业的物流成本比2010年至少降低了25%～35%。据咨询公司PRTM 2011年调查及研究表明，实施供应链管理后的企业，管理成本降低了10%，准时交货率和生产率分别提高了15%和10%，库存降低到了5%至15%。香港货品编码协会指出，供应链管理的实行，能将存货量平均减少25%，仓储及货运成本减少25%、信息交流环节成本减少20%，从而为很多企业带来利润增长源。“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或者公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。”据怡亚通介绍，传统的采购模式渠道的物流费用要占到15%，而怡亚通则只用到3%；配送安装方面，传统的需要25天，而怡亚通的采购执行模式则能简化到10天。无论是国际500强在华企业还是数十家中国大型企业，在与怡亚通合作2年后，年成长率几乎均超过30%。在IT行业，怡亚通大概可以为客户可以节约1％～3％的成本。要知道2013年联想净利率才1.87%左右，而联想CEO的目标是未来三年净利率要提升1%，这个诱惑是非常大的。怡亚通早期的业务是广度供应链，即生产型供应链服务，从原材料采购到产品销售的供应链全程运作，包括物流、订单、商务、结算等。

查看原图查看原图广度供应链是一种粗放型的供应链服务模式，容易复制。在怡亚通之后，深圳类似的供应链公司大量产生，其中比较大的有飞马国际，普路通，恰巧这两家都是从怡亚通高管跳槽出去的创建的。由于大批模仿者进入，怡亚通的业务量在突破200亿后增长放缓，迫使周国辉开始考虑转型。经过2年的探索，怡亚通转向深度供应链，于2009年启动了“380计划”，在380个城市设立深度供应链分销平台，覆盖1～6级城镇，为客户提供一站式分销服务，打造一个覆盖近10亿有效消费人口的快消行业B2B的共享平台。

查看原图查看原图通过深度分销380平台，有效解决企业渠道下沉的成本、人才、运营三大难题，帮助品牌企业高效分销、快速覆盖终端网点，提高商品流通环节的效率并降低流转成本。将传统渠道代理商模式转变为平台运营模式，跳过各级经销商，将产品直送到终端门店。380平台可以节省传统营销体系人力成本的40%。380深度分销平台平台战略：有这样一种商业模式，某种产品或服务，当其使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加。比如QQ、网上社区、微博——通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。在这个以平台为中心的产业当中，平台的参与者越多，平台越具有价值。换句话说，上网的企业越多，百度越有价值;上网做贸易的公司越多，阿里巴巴越有价值;用QQ的人越多，腾讯越有价值。一个平台要想成功，要聚集人气，形成自己生态圈，先发优势很重要。就拿微信和易信比较，微信2011年发布，易信在2013年才发布，完全是跟风。之后大家都看到了，微信已占据绝大部分手机，而易信毫无人气。怡亚通在2009年转向全国性深度供应链，打造380平台，再一次先行，到今天还没有出现第2家，怡亚通已经占据天时。2012年，怡亚通导入30余家世界500强客户，终端门店系统30多万个；2013年，怡亚通与100余家世界500强客户，共1000多家国内外知名企业建立合作，终端门店系统共计55万多个；380平台的目标是将应链渠道延伸至乡镇一级市场，未来覆盖的终端网点将达200万个。企业为什么选择怡亚通：380平台打造全国性B2B的共享平台,通过 深度结算、深度配送及深度商务执行服务,实现产业链上中下游实现无 缝链接、高效运行,增强产品的市场竞争力,提供行业供应链效益。380平台可以迅速将产品直送终端，由于渠道简化，企业容易掌控库存状况，提高生产与终端销售响应速度。对于企业而言，业务简化了，以往需要全国各省一家一家经销商去谈，现在只需跟怡亚通一家谈就可以。下游零售商以往需要跟几十家供应商结算，现在只需跟怡亚通一家结算。产品从“企业－总经销商－2级经销商－3级经销商。。。。－终端门店－消费者”模式变成“企业—怡亚通—终端门店－消费者”模式，压缩产品流通过程。

查看原图查看原图380平台这条利益链上包括上游厂家，中间怡亚通，下游终端门店。以快速消费品行业为例，厂家产品到达终端，中间需经过包括省、市甚至地区的多级经销商才能到达终端，而每一层的分销需要增加企业5%～10%的分销费用，结果产品还没开卖成本已经提高了15%～30%，而中国分销商最多可达7级，严重削弱了产品的竞争力。可可可乐卖3块，百事如果卖3块5，别小看5毛，你看能不能卖出去。

查看原图查看原图可可可乐的渠道成本占16.7%，和企业利润相当；而某化妆品的渠道成本占38%，是企业利润的2.7倍，如果能把这部分成本转化为利润，将是极其可观的。

查看原图查看原图很多企业在1，2线城市业务趋近饱和时，开始向3，4线城市扩张。由于3，4线城市业务量小，物流不发达，企业面临着严重的成本问题，越下沉成本越高。可口可乐在东南某县级市场时扩张，单件成本比深圳高了近400%。在东莞，雅培的专业渠道有420家店，分布在几十个镇，送两箱奶粉过去的配送成本刚好等于它的毛利。“如果你们全部通过我们的平台，由怡亚通统一仓库，统一配送。当我去一个方向的时候，蒙牛的货也装进去，百事可乐货装进去，每次跑一整车，仓库也是共享，还是直供到门店。”这样就形成总成本领先优势。怡亚通整合了7个大品牌，使成本下降了90%。经销商为什么选择怡亚通：有人总结了经销商的10种死法，最重要的一条就是成本和资金压力：人力，物流，仓储，存货，应收款。企业压销售，销售压经销商。销售人员通常以促销力度，解决超市费用利诱经销商。如果不答应压货，企业将直接解除合同关系或促销费用，返利暂停发放等等，威逼利诱。但是每个月任务节节高，而终端销售乏力。资金压力：上面有厂家压货，下游门店有应收款。比如快消品帐期1-2个月，做100W生意需要300W资金。进超市有上架费”、“推销费”、“节假费”、“促销费”等，名目繁多，其中很多费用是需要经销商自掏腰包。缺少话语权：小经销商被厂家随意拿捏，比如广西大泽代理欧莱雅，最初6折进货，到年底后变为6.5折，后来又变成了7.5折。运作成本高：经销商要有自己的车队，自己仓库，如果代理的量不是很大，运作成本会很高。厂家和经销商本是并肩作战的盟友，当困境袭来，经销商却成了厂商们转嫁压力的对象，沦为危机的“牺牲品”？白酒厂家就是这么干的。经销商在资金，成本的压力下，转向与怡亚通合作。很多企业为了节省费用，解决窜货，提高效率、使产品能够迅速进入市场开始自建渠道。2007-2010间3年，统计共有约1.2W个品牌厂商收回代理权，此举牵涉了约20万名经销商。但是不是所有的企业都有这个实力，首先前期投入非常高昂，管理难度加大。另外，后期维护费用亦是一笔相当大的开支。只有像格力这样财大气粗的家伙才敢采用这样的手段，对绝大多数企业来说，与经销商合作才是比较现实的做法。整合经销商:怡亚通尝试过自建渠道，但是并不成功。首先触犯了当地经销商的利益，而且外派的人员常常会遭遇水土不服。怡亚通遇到过送了货收不了款、收到假币、收完货款被抢、收完货款跑路等各种状况。所谓强龙不压地头蛇，怡亚通开始与当地经销商合作，采取收编地头蛇的办法，成立合资公司，给他们股份，负责送货和汇款。怡亚通利用当地经销商的资源，以较小的投入迅速打开市场，怡亚通找到了可以复制的商业模式，怡亚通轻资产运营模式有利于平台的复制。中粮集团与益海嘉里中国粮油市场的一对“老冤家”，益海嘉里渠道上布局近10年，实行独家代理制，覆盖全国近300个城市，经销商在当地都是实力名列前三的“地头蛇”，中粮在当地找不到能与之对抗的经销商。与怡亚通合作后，怡亚通见缝插针，只能撒网一些小的粮油站，效果并不明显。中粮虽有全产业链布局，但是在渠道上被益海嘉里掐在手里。而怡亚通的布局较晚，很难撼动益海嘉里的优势。怡亚通现在要做的是以最快的速度布局，整合经销商，平台模式，先要有规模，后才有利润。在景气的时候经销商是不愿意被别人收购的，怡亚通只有在经销商陷入困境的时候趁火打劫，收编他们。怡亚通趁白酒危机在重庆，四川，湖北，河南等地收购了多家酒类经销商，收编广西大泽也是在其陷入困境的时候。行业的不景气却是怡亚通的机会。天下大乱，形势大好。怡亚通的市场空间:2012 年 380业务重点客户在华销售额达 1.7 万亿，怡亚通26亿，仅占 0.15%，市场空间巨大。目前有区域性的深度业务公司，但全国性深度分销只有怡亚通一家。380聚焦母婴、日化、食品、酒饮四个行业，未来不排除会进入其他行业，增发公告中提及了汽车后市场。未来肯定不止有怡亚通一家进入深度分销业务，但是新进入者不大可能会进入与怡亚通竞争的领域，何况各行业的空间都足够大。怡亚通深度业务：

查看原图查看原图2012年增发失败，导致2012年深度业务仅增长1.66%。但其中380平台业务增长44%,估计怡亚通把资源都给了380。13年增幅98%，得益于增发成功，深度业务继续扩张。13年毛利率降低主要是低毛利率的贵金属业务占比加大。深度业务主营利润占比首次超过广度业务。怡亚通广度业务：

查看原图查看原图广度业务竞争激烈，增长乏力，13年首次出现下滑。47.9%的毛利率是不真实的，以业务量计毛利率才3%左右，低于深度业务。未来广度业务难有大增长，不下滑即可。员工效率：

查看原图查看原图管理人员和技术人员很少，13年人均营收和利润都有较大增长。380平台成长性：一个380网点从建设到成熟大概需要一年半左右。具体包括业务导入期(3~6个月左右)、培育成长期(6~12个月左右)、成长成熟期(18个月或以上)。

查看原图查看原图2012年增发失败，12年平台数增加20%，营收增长50%，13年平台数增加30%，而且都在导入期，营收贡献有限，13年380平台营收增长68%，380业务内生性增长明显。随着新的平台进入成熟期，未来380平台营收将爆发性增长。2012年380平台20亿营收实现盈亏平衡，13年380营收40亿实现盈亏平衡。只要380平台停止扩张，马上可以盈利。随着规模扩大，边际成本会越来越低，盈利速度加快。单个平台成熟后需做到3000-3500W以上的营收才能实现盈利，2014年预计营收100亿，那么只要380平台数不超过280个，就可以保证盈利。380平台何时盈利完全取决于平台的扩张速度。周国辉坦言未来怡亚通对资金需求依然比较饥渴。怡亚通拿到增发的钱后，一口气新开了近60家子公司，钱花光了，接下来就看怡亚通能不能自己输血了。09年怡亚通多高管离职,据说跟周国辉抠门有关。380快速发展，人才培养成了瓶颈，怡亚通在2013年推出股权激励， 321 名高管及核心员工获得4930 万份股票期权，行权价为7.1元。要求2013-2015 年业绩复合增长率达33%，13-15年增速40%，30%，30%。380平台业务占50%，目前看来不是问题。怡亚通是一个平台型公司，这个平台可以不断复制，规模不断膨胀，现在还看不到边。怡亚通是平台的节点，买卖双方必须通过这个节点才能实现交易。当一个企业熟悉了怡亚通的流程，怡亚通的系统，退出成本变得巨大，只要怡亚通自己不犯错，平台上的生态圈将越来越巩固。怡亚通要做的就是提供最好的服务，让企业对怡亚通产生依赖。利丰抓住了全球工业分工和中国加入WTO的机会，上市18年来市值膨胀了150倍。中国的城镇化为怡亚通提供了历史性的机遇。香港利丰市销率：4.46，市值：936亿，PE16。怡亚通市销率：0.55，总市值：76亿，PE38。差别在于怡亚通的价值还没有被市场认识，未来3年3倍太正常。