海底捞你学不会，但是供应链企业或许可以从蜀海身上学到些什么。
来源 | 运联传媒（ID:tucmedia）
作者 | 贾艺超
2018年，餐饮市场全年收入达到42716亿元，同比增长7.7%。从市场规模来看，餐饮供应链也早已是一个万亿级的市场，各大餐饮巨头包括过去服务于餐饮企业的第三方物流企业，都在擦亮眼睛盯着这块肥肉。
大约在2015年前后，餐饮行业里兴起自建中央厨房的潮流，就像当年夏晖因麦当劳而生一样，餐饮企业也希望成立一个自己的「夏晖」。这种中美对标的现象似乎在每个行业都受用，大家相信在美国走过的路，在中国可以重走一遍，但这个过程并不容易，尤其是在当今餐饮企业普遍面临「三高一低」（人力成本高、食材成本高、租金成本高、毛利低）的背景下。
因此，在这个探索的过程中慢慢沉淀下来的企业，开始追求供应链的协同、集约效应，逐渐从企业部门开放为平台企业，开始对标美国Sysco，讲起中国Sysco的故事。
海底捞旗下的蜀海供应链就是其中之一。3月21日，中物联与采购联合会冷链物流专业委员会举办以「餐饮下半场，重构供应链」为主题的2019中国餐饮供应链峰会，蜀海总经理龚力在会上讲述了餐饮供应链的探索之路。
「这个社会本身就一定是变化的，没有不变的东西，唯一不变的就是在变化。」龚力用了一句比较哲学的话开头。
蜀海总经理龚力
说这句话的意义，一方面是在说，在变化的时代，企业要学会应变；另一方面也是最重要的一面，就是要认清事物的本质。
在过去几年，餐饮供应链一直在变，有自建中央厨房的，有搭平台的，也有越来越聚焦的；餐饮企业也在变，有些打品类战略，有些主张爆品为王，有些以体验至上，也有一些开始探索渠道融合。（运联传媒 ID:tucmedia）
龚力认为：「虽然各家有着层出不穷的『打法』，但不变的是对客户价值的追求。这些变化其实都在支撑着企业对客户服务的价值，永远不变的是围绕客户价值做全链条的经营，始终为客户创造价值，对蜀海来讲也是一样的。」
短短的一句话中，龚力四次提及「客户价值」，这是他看餐饮供应链服务的视角，也是刻在海底捞骨子里的基因。在龚力看来，供应链企业所做的事情一定是帮助连锁餐饮企业，在连锁餐饮企业为客户创造价值的过程中，提供一些支撑点。
在这种理念下，餐饮供应链企业就不能简单定义自己只做商品的供应和物流的传递，而是要理解客户发展的竞争环境和消费者发生的变化，围绕着这些点去做供应链的服务。
从服务的维度上来看，从海底捞到蜀海，经历的是一个从2C到2B的转变，但是在服务B端客户时，其服务要透视到C端消费者身上去。正如上文说的，餐饮企业经历的一些变化，这些变化实际上反映的是品牌从原来物的追求、产品本身的追求，转变为对消费者心智的追求战略。
「要占领客户的心智，一定要在整体的设计上下功夫，体验要围绕着客户的感知去提升。」龚力这样说，意味着餐饮供应链要穿透消费者场景，与消费者进行互动和连接。
而当我们谈到连锁餐饮场景的时候，其实菜单是餐厅里面最核心的东西，不管环境怎么样，产品怎么样，最终赚钱的一定是靠菜单。
所以，当龚力谈餐饮供应链的时候，更多的是在谈菜单。
研究客户的消费场景、用户场景，直击痛点与需求，是从本质上做供应链解决方案服务的核心价值。对于餐饮企业来讲，菜单是与消费者建立连接、互动的最好环节。
龚力认为：「菜单的设计，核心不是让消费者选，而是你让消费者吃什么。站在这个视角看的时候，如果餐饮企业在餐厅里面能够把这个环节做好，你后面所有的环节，供应链的支撑就会更加简单。」
整个的供应链里面其实还是有一个重要的需求链，需求链的源头就是供应链前面计划的过程。实际上，这个过程的核心价值是帮助客户去选产品，而不是直接生产产品，通过产品的搭配，让消费场景与供应链的互动更稳定。
而这背后也体现着餐饮供应链所需具备的一大能力是计划性。
正如业内人士所说的，如何在1月份知道12月份的价格与供应量，这是供应链的本事。这一能力对于餐饮企业，尤其是对餐饮企业的爆品来讲至关重要。
龚力举例：「去年我们做牛蛙这个产品，液氮牛蛙就解决了这个问题。因为牛蛙季节性价格波动比较大，如果在液氮上面解决场景和价格问题，就可以让整个爆品的质量和成本更加稳定。」
当需求明确并稳定了之后，供应链企业还需具备的第二大能力是专业性。
据业内相关人士透露，像麦当劳、肯德基管蔬菜采购的一个主管，他手上只管5个SKU，但是在餐饮业光蔬菜SKU就不低于220个。
蜀海在采购方面培养了很多买手，核心就是专业的事情一定要让专业的人来做。蜀海内部实行买手制，让更多的人变成专家，可以全心全意地去研究透一个产品，去看透上下游的场景，保证成本的稳定，帮助餐饮企业去选择产品。
「事实上，供应链难做很大一部分是在物流这个环节，生鲜产品的运输、保鲜、安全，包括品质的保障，这部分一方面是通过信息化、自动化的技术来提升，另一方面，人员的专业化能力也很重要。」龚力说。（运联传媒 ID:tucmedia）
供应链的第三大能力是标准化。
在龚力看来：「原来餐饮是一个艺术，现在的餐饮更像是一个工业，是一个标准化的产品的输出，至少连锁餐饮一定会走这样的路。因为你没有这样工业化的过程，就很难做到让消费者在所有的门店都能吃到同样的味道。」
在菜品标准化的事情上，蜀海和7-11这样的零售企业进行了合作，这个过程当中蜀海积累了很多关于食品标准化上的经验和教训，也积累了很多对食材本身的理解。
上面所说的是站在服务能力的维度上来看，但这并不意味着所有的餐饮企业都适用于这种服务模型，在蜀海的客户定位中，将「3家门店以上的客户」设为目标客户。
在龚力看来：一方面，规模少于3家的小B餐饮商家很少做解决方案，他们更多的是做商品买卖，不太考虑人力成本；另一方面，小B餐饮商家的单量往往都比较小。而相比于小B用户，中型成长型客户面临的「三高一低」压力更大。
对他们来说，3-5家门店实际上都是在跑模型，模式基本跑通后，这些餐企从5家门店之后，开始快速扩张，特别是异地开店，就需要一套相对标准的供应链体系做支撑。
作为一家有海底捞背景的企业，餐饮品牌一方面会将海底捞当做一个标杆，但同样也会有担忧。在这一过程中，供应链企业如何树立第三方性质？
龚力认为：「任何一个企业都不可能自己去做全链条的服务，只要在核心的地方，企业能够把控住，在公共的部分最终肯定是要交给第三方的。」
在餐饮品牌快速扩张阶段，成本、效率、品质、速度是他们绕不开的话题，用尽可能小的试错成本，让供应链企业能够集中精力在自己擅长的地方。
而在核心的地方，企业则要自己把控。这一方面，龚力坦言，蜀海走过弯路，在这个学习的过程中，也踩了很多坑。比如系统方面，蜀海原来也是外包，用第三方系统，后来发现这些事情还是要自己做。（运联传媒 ID:tucmedia）
一方面，企业的场景和业务都是在变化的，如果不能够让企业有快速反应能力，供应链就做不好。供应链一定是「多、快、好、省」这几个字，当你要做好这几个字的时候，就会发现没有系统的支撑，基本上很难做到。
另一方面，在业务上，交互是非常核心的东西。这方面蜀海还在探索中，并没有完全做到100%的准确性，以及所有的过程全部数字化、全部可追溯。
「所以，在这个环境当中，我们认为做供应链是个苦活，没有捷径让你快速地跑到前面去，需要大家沉下心来，把每一个点、每一个问题，都能够花心思地解决掉。我们的核心就是发现问题，解决问题。」龚力说。
目前，随着餐饮的运营数字化越来越关键，蜀海也在自建研发团队做整个供应链的数字化，希望未来能够给行业助力，把供应商的上游和下游客户的数据联通，让更多的数据产生价值。如果数据只是沉淀在那儿，再大的数据都是没用的，只有让数据变活，在各种场景里面有它运营的价值，这个数据才是真正的大数据。
「我想这条路应该也是会有很长的一段路要走，怎么能够把行业的数据从客户的订单到供应商的订单整个地串联起来，能够和门店运营的数据打通，从而做到智能要货、智能补货，这样会给行业带来更多的价值。」龚力这样说。
蜀海想要做的是中国的Sysco，但目前一方面在标准上，需要一个能从上游贯彻到下游的规范，另一方面也需要专业性的积累，而这一点是「钱」所打不过的地方。
因此，龚力认为：现阶段，餐饮供应链企业应该将更多的精力放在通过时间沉淀服务能力上，而不是想象未来市场空间有多大。中国的Sysco会出现，但不是现在，如果非要定一个时间节点，应该在10年以上。
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