很多企业的绩效管理，之所以实施效果不好，可能导入了太多的阻力，主要体现在：第一，与薪酬结合过于紧密，形成“绩效就是罚款”的误解；第二，与奖惩结合过于紧密，“一俊遮百丑”、“一丑毁所有”，充分发挥了正反两面的晕轮效应；第三，区分不了与运营监控的区别，用绩效工具取代了运营监控，工具匹配错误。我们今天主要介绍绩效与运营监控的区别与联系。
不少企业管理者认为：绩效管理就是实现企业目标的工具。所以就像找到“救命稻草”一样，对绩效管理施加太多的功能要求。
典型案例一：A企业是一个半流程性化工企业，其“订单-发货”周期不稳定：库存有货周期短，即时发货；库存无货，生产正常，3-5天发货；库存无货，生产不正常，二三十天也正常。从而导致客户意见非常大，亟需企业对内部管理进行提升。企业认为需要增加绩效管理，那么这个问题就非常容易的解决了。
典型案例二：B企业是一个贸易流通企业，公司销售的一项非常重要的职能就是——帮助中小客户垫资，也就导致了应收账款居高不下。公司在对销售人员的绩效考核中，应收账款作为一个核心指标。但是，在具体应用的过程中，只有在考核之前统计各位销售人员的应收账款，既过无程控制标准，也没有过程控制，从而导致应收账款一直降不下来。
典型案例三：C企业正在做绩效薪酬管理咨询，绩效考核周期界定为季度。现在的问题来了，设置指标后，很多指标的数据信息无法收集，因为数据散乱的存在于不同的部门，企业没有经营报表。为此，企业希望咨询公司帮助企业构建这套信息体系，而咨询公司则认为超出了领域范畴，于是乎，项目进展形成了停滞。
这三个案例都明确的体现了企业绩效管理与运营监控的区别与联系。绩效管理是通过激发能力实现目标，而运营监控则是通过过程控制实现目标。也就是绩效管理是构建在运营监控的基础上的。
还是展开我们企业管理的基本逻辑：第一，做什么；第二，怎么做；第三，做到什么程度；第四，如何分钱。这四个基本逻辑，其中三个都是人力资源要解决或部分解决的：做什么，是职责；做到什么程度，是绩效；如何分钱，是薪酬。人力资源管理，无法解决的是第二个问题——怎么做。
怎么做，我们进行拆解，就形成五个具体动作：计划-调度-做-统计-核算。这五个动作的前三个，与具体的业务领域和其职责有关系，而后两者就组成了运营监控。为何谈运营监控，而不是财务监控呢？因为财务监控的是付现费用，而运营监控的是事物的发展过程，比如一件事情的发生，如果不产生费用，那么，财务就无从插手。而且，财务监控是以会计准则为基础呈现，运营报表则以需求为基础呈现，按需定制“西装”和买成衣“西装”的区别非常明显吧？
具体的我们看三个案例，来区分财务监控与运营监控的区别。（一）按照会计准则，发货即计入销售收入，也就是说发货时计入收入，如果没有先款后货（即使是一个非常短的周期），则要计入应收账款，收款后减少应收账款，增加银行存款。而实际上，在运营监控中，则需要三个指标的统计报表——发货金额、回款金额和应收账款金额。在规则的设置中，比如货到付款，那么发货金额与回款金额之间的差额计入应收账款。这样操作，手续简单，管理条线清晰。（二）某企业对下游客户有促销政策和台阶奖励政策，促销费用和台阶奖励的内容可以作为货款抵扣（具体体现形式则是价格折扣）。如此，在财务监控中，产品的价格根据实际情况不断的变动，而促销费用和台阶奖励则由销售部门提供（如果缺乏控制，则非常容易出现多报的问题），该企业按照会计准则处理，贷记“库存商品”借记“银行存款”。而运营监控，则设定产品价格不变，计收入计支出，虽然繁琐，但是可以应用的管理信息非常清晰。（三）按照惯例，某企业在春节前都会发放一笔奖金，但是财务部门和人力资源部门在账务的处理上出现了争执：财务部门依据会计准则认为奖金发放在新年度，所以应该计入新年度的薪酬总额，而人力资源部门则认为奖金是对上一年度的工作的奖励，那么应该计入上一年度的工资总额。其实，这正是财务监控与运营监控的区别。
从管理顾问的角度，运营监控是业务流程管理体系和计划管理体系的结合。业务流程体系明确了表单，计划管理体系清晰了目标值，运营监控则是将计划的实现情况，通过表单的收集与统计，以报表的形式呈现出来。而绩效管理体系，则是抓重点，而且是周期性的抓重点，与运营监控分属于不同业务领域。
我们回归到前面的三个案例：案例一，则属于明显的运营管理领域，绩效管理不可以、也不能够解决问题；案例二，应收账款应该作为绩效指标进行考核，但是必须构建运营监控体系，设立标准和审批程序，仅仅应用绩效考核进行事后控制，于事无补；案例三，请求也别难为绩效顾问或人力资源顾问了，从领域分类来讲，大部分的人力资源顾问根本不擅长于构建运营监控体系。
从问题的解决来看，企业的要求似乎也没有太过分，解决问题嘛。但是，领域有分工，工作也有分工，为了获取绩效的成果，就要规避把绩效操作成运营监控。否则，既要面临绩效管理阻力，又要面临运营管理的阻力，推行起来非常艰难。
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