目前，中小企业考核泛滥成灾，许多企业在招聘人力资源管理者的时候，主要就询问考核的问题，是否具有考核经验，成为他们是否录用的准则。
人力资源工作在企业的不同时期，具有不同的工作重点，这个问题必须弄清楚。企业在什么阶段，员工整体素质在什么样的水平？是否具备了进行考核的必要？整体上企业发展在在什么阶段？是否有必要进行考核？等等问题不清楚，就期待在市场上寻找能够在企业实施考核的人才。即使找到了，在企业里实施考核，也未必能行得通。因为考核受各种因素制约，特别在中国目前的中小企业里，具有文化的特性，具有中、小企业的规模制约，具有老板对于财富的聚敛的制约，具有老板对于人性的了解掌握，具有老板对于人权的尊重和理解等等因素。同时，也受制约于管理者的水平、教育、素质、经历等多方面的影响。所以，在管理界炒作考核这个名词的时候，企业经营管理实际中，一些企业就跟风，就随大溜，别人做什么就跟着做什么，从来不问企业的实际，也不问企业员工的素质实际和企业的整体素质实际，也不结合企业的产品、行业实际，盲目的进行所谓的考核，结果，吃亏的还是企业自己。
在搞不清楚为何要考核的时候，匆忙的进行考核，不仅仅收不到预期的效果，更可能获得相仿的效果。在河北一家自来水公司，有120多人，公司也跟风，进行考核评优。考核来考核去，大家业绩都不错，得分也都满意，只是公司支付的工资在逐渐提高。因为考核的成绩普遍提高，按照考核设计，必然要给达标的人增加工资和福利；有人说，那是考核设计出了问题，也有咨询公司的人说，应该采取三百六十度考核；也有的说，关键还是考核重点没有抓住，企业的文化理念没有建立起来；也有人说，应该把这些人根据岗位要点进行分析，适当减少任职人员，进行第三产业创业，留守部分继续让他们捣糨糊。气话终归是气话，一些脱离自来水垄断行业实际的考核，只能给企业带来逐渐攀升的工资、福利支出。并不能解决实际的问题。
为何要考核？考核的目的如何？弄不清楚就进行考核，无论怎么设计，也难以得到老板或管理者想要的结果。因为他们自己都搞不清楚自己想要什么样的考核结果。在考核结果出来后，无论什么样的结果他们都是不满意的。另一方面，被考核者总是与进行考核的人员进行勾结，被考核者在内部进行勾结或默许，与考核执行者也达成某种默许或承诺，这样能够保持大家的利益都不受损失，这是“中国版本的共赢”。试想，如果考核执行者的考核遭到了被考核者的强烈抵抗，“法不罚众”的情况下，考核执行者往往要自己承担这个行为的后果。在考核中，他们的迁就和自身利益的保护，也会导致考核的失败。被考核者对于执行考核着的内心掌握和彼此之间的利益联盟，导致企业的考核流与形式，是可以理解的也是非常正常的事情了。
如果作为老板或高级经营、管理者的心腹人物进行考核执行，往往又是针尖对麦芒的考核，考核结果往往比预计的要差很多，与实际也相去甚远，形成人为的衡量标准与指标的执行，造成员工的内在怨恨和反抗。主要表现在破坏性沟通：与机器、产品、原料、客户等进行破坏性接触，生产次品，耗费原材料，激化矛盾，做出一些对企业不利的行为、言谈。这些是考核中可能涉及的或是难以进行规范和标准的，并更难以考核的，员工出于自己的内心平衡，进行的一系列的隐蔽的破坏行为，将成为考核的副产品带出企业管理的盲区。
很多高级经营管理者没有经历过企业的低层工作，也没有那样的心理体验，没有经历过基础员工的甘苦，或是没有经历或是已经忘记了作为中层管理者的无奈，或是脱离了企业的实际和大环境的实际，企图构建企业的小环境，在小环境里建造自己的考核体系，实际上都是在闭门造车。脱离企业的实际和脱离员工的实际，进行考核，浪费企业的人力、物力、财力，白白增加企业的运行、经营、管理成本。同时，使企业一朝被蛇咬，十年怕井绳。忽略了企业的考核是需要循序渐进的，忽略了员工是接受需要引导和诱导与教育的，企业怎么想就怎么干，头脑一热，啥都能干，特别是赚了点钱，就啥都不怕，啥都想干。或是经营不善，被咨询公司一游说，就禁不住心驰神往于考核，结果是赔了夫人有折兵。
考核不是万能药，考核需要逐渐引进、逐渐教化、逐渐开展，逐渐过渡，不可一步到位。
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