前段时间，公司让我负责一个关于“中秋节”的线上线下营销活动，虽然前后只有1周的时间，但我还是带领团队超额的完成了公司的目标。
或者你会想，7天完成一个营销活动并没有什么好奇怪的，但对于一家刚从传统行业转型而来，没有任何经验的企业来说，这确实是一个了不起的成就。
然而，对于这次营销活动所取得的成就，我更关注的是我们在这次行动中，所表现出来的在管理上的改变。
是什么原因，让我们团队在这次的活动中执行的效率得到翻倍提升呢？
通过复盘，我发现通过打造产品的方式，打造团队执行力是一个不错的方法。总结了5点思路，希望通过分享，能对你有帮助！
在说具体方法之前，我们先了解一下背景。事情是这样的，在中秋前一周我接到公司的营销任务，要我在中秋节前后做一个线上线下的活动。
因为时间很赶，在接到任务后，我第一时间跟老板讨论这次任务的目标需求以及预设效果。
沟通的时候，我却发现公司的要求很多，既想要用户的增长，又要转化和活跃。
这对于执行者来说，过多的目标并不是一件好事，因为它会分散我们的精力，使执行团队无法聚焦做好事情。
这就好比让你半个小时回复一封邮件，你可以回复得很好，但如果让你半小时同时做几件事情，你可能一件都做不好。
根本原因是，任务目标的过于分散，使得我们不能在一件事情上形成“心流”，也就无法专注做好这件事情了。
因此，在沟通后我做的第一件事，就是梳理出一个对全盘目标都有作用的关键突破点。
我们都知道，不管是“增长”“活跃”还是“转化”都好，都是互相有关联的变量。也就是说，我改变其中一个变量后，都会对其他变量有一定的影响。
因此，在执行的过程中，我们并不需要关注全部变量，只要在一个变量中做好，做到极致，就很大机会可以得到最终的结果。
那么这一个单一的目标，在我看来，就是这次活动的“北极星指标”了。
因此，对于执行团队来说，我们拿到任务的第一时间，不是快速执行，而是梳理出一个，对全盘目标都起作用的单一目标，并把这个目标定做这次执行的“北极星指标”。
而除北极星指标以外的次要指标，我们就不要让他出现在团队的执行日程上，因为这会分散团队的“执行注意力”。
确定好主要目标以及活动方案之后，我们就要思考执行流程的问题。也就是需要什么人，这些人要做什么，要怎么安排的问题。
因为这次我们讨论的是执行，关于活动的方案和创意就不过多阐述，但因为时间比较紧迫，所以我们的方案也尽可能的简单可操作。
但别以为做到简单可操作的执行方案很容易，这里面其实蕴含着《精益创业》中“最小可行模型”的概念。
假设我们把一个企业的营销活动以及一次团队任务，比作成一个产品。那么我们在研发的时候要做的，不一定是越精益求精就越好。
将一件产品用最少的资源快速研发出来，并且投入到市场验证，快速迭代，快速完善，也是一种不错的方式。
其最大的特点是“省时”、“省力”、“可迭代”。
那么，要做到一个产品，或者一次团队任务可迭代有效率，关键地方就是要分解好执行的流程，然后排定优先级。
比如在这次营销活动中，所需要的营销工具是H5链接，线上宣传海报，线下宣传单张，推广文案等。
我不可能将所有的资源集中完成一个任务，再去做下一个。虽然这是传统的做法，但因为时间紧迫，我必须粉碎所有的任务进程，用有限的资源分解完成。
因此，我将H5、海报和宣传单张的设计，分成三条线同时进行，让设计用尽量短的时间做好H5和宣传单张的设计，然后交给前端和对接人跟进，自己继续完成海报的任务。
将任务流程分解成平行的三条线
这样做的好处不仅最大限度的利用好时间，还可将每一个步骤分解开来，根据每一个步骤的完成质量进行评分，有利于下次任务的针对性优化。
在细化好执行方案之后，最关键一步，就是形成这次任务的执行小组。
为什么这样说？我们知道，在很多企业当中，都是采取“部门式”工作流程。
比如你是一个做互联网的公司，在决策层下面可能存在着多个部门，市场部，技术部，设计部.....
如果要临时进行一个活动，或解决一个问题，你需要到市场部确定需求，设计部设计原型，技术部进行开发，这样的沟通和时间成本实在太大。
而且遇到产品开发期，技术部门主管还不一定愿意抽调人手，因为每一个部门都有自己的执行指标要完成。
那这样的工作方式，就会形成一个个的“筒仓”，每一个部门只关注自己手上的工作，协作变得无从谈起。
《增长黑客》认为，打破筒仓壁垒最有效的方式，是搭建一个跨职能的增长团队。这个团队，只关注一个目标，只对一个目标负责。
这就是为什么，现在很多互联网企业，都倾向于建立自己的跨部门增长小组，因为这样可以最大限度的打破筒仓壁垒的隔阂，做到执行流程的优化。
跨部门任务小组的最大特点就是“灵活”，这种灵活能够让任务在快节奏下完成，缩短沟通的时间。
因此，接到任务后，我向公司提出的唯一一个要求，就是在各个部门抽调人员，组成这次任务的执行小组。这也是任务能够快速完成的根本原因。
如果把一次任务比喻成做一道菜，那么前期的方案细化，就相当于确定炒菜的步骤，调味料的分量；而组成执行小组，相当于确定做这道菜的厨师。
只是做好这些准备还不够，你还要告诉这个厨师，你要做的菜是什么菜，味道是怎么样的，看起来像什么。
也就是说，你要把这个任务的“形状”给你的团队表达清楚，他们才能做出你想要的那道“菜”。
NLP心理学曾经提出一个概念：要让一个人产生一个行为，首先他要有能力，其次要让他相信（信念），最后要让他认可（价值观）。
那么在我认为，要执行好一次任务，首先是能力问题，其次就是认知问题，作为管理者，要考虑如何让团队相信，并认可你的任务目标能够实现的问题？
那如何才能将一件任务的“形状”清楚向团队传达，我认为我们一定要说清楚这几件事情：
· 我们任务的目标是什么；
· 这个任务的量化结果是多少；
· 每个成员要负责的任务是什么；
· 每个任务的最终效果是怎么样的；
· 每个任务对于最终结果有什么意义；
· 每个任务的完成日期；
......
个人认为，执行任务前，一定要开一次全体会议，把这些问题说清楚，避免成员在执行当中出现“认知偏差”，想这想那的，拖慢完成的进度。
最后就是，在执行中，管理者要做好每个流程的监督。
现代管理学当中，有一个很重要的管理概念：现场管理。
指的是用科学的标准和方法，对生产现场各生产要素，进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态。
个人认为，如果把一次任务执行，比作成产品开发，那么我们在执行中，也应该重视现场管理的作用。
员工在执行的过程，难免会遇到各种各样的问题，与其让他们自己想办法解决，拖慢进度，还不如管理者主动与员工沟通，更能加快执行效率。
因为管理者所站的角度，以及所拥有的资源，相对会比执行的员工更多，处理事情，也就更容易协调。
因此要想团队执行有效率，作为管理者首先要做到把自己也放到现场当中，做好协调、控制和检测的工作。
我认为，我们在平时执行任务的时候，其实可以把任务当做一次产品开发的过程，用产品开发的方法去操作任务执行，也是一个很不错的思路。
那要做到这一点，我们就需要做好几个步骤；
一、确定一个单一目标，用一个北极星指标统一团队执行焦点；
二、细化每个执行流程，让执行做到可以迭代优化；
三、建立执行小组，打破“部门制”的执行壁垒；
四、明确任务要求，消除团队认知阻碍，更清楚任务的形状；
五、做到现场管理，主动为团队解决执行中的细节难题；
以上，就是我对本次任务的复盘，以及如何用做产品的思路去作执行的分享，希望对你有所帮助。
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