文/和君咨询高级合伙人王益民、高级咨询师罗龙
当前，我国宏观经济增速放缓，各行各业产能严重过剩，企业利润普遍下滑，市场竞争异常激烈。面对新的挑战与压力，大部分企业以往的策略、模式与方法，已难以适应新的市场要求，基于机会的企业战略已经时过境迁。现阶段，企业应着手练好自身内功，建立更加快速灵活的内外部市场机制，将企业从以往的销售拉动方式转变为市场驱动模式，融入外部市场环境，以市场为动力，以营销为导向，提高企业响应市场的速度、增强企业控制市场的能力、深化企业与客户的关系、拓展企业获取资源的渠道，从而在未来的竞争中取得领先位势，提升企业的内生力量，促进组织能力的升级，进而拓宽企业战略选择的空间，提高企业战略自由度，使企业成为一匹黑马，在辽阔的市场草原上一路飞驰，奔向远方！
企业的成长，首先必须基于自身素质的提高，否则即使发展壮大，也是无源之水、无本之木。经过长期实践，服务诸多企业之后，我们认为，一个企业要突破发展瓶颈，需在六大层面予以努力，即：治理、战略、运营、保障、组织、执行。具体图示如下：
现代企业管理的智慧模型
企业从开始创立，到一步一步成长壮大，经历了老板的公司、大家的公司、社会的公司三个阶段。中小企业，在规模达到一定程度之前，几乎都是老板一个人的公司，主要依靠老板一个人进行决策，老板紧紧把控着公司所有的人事权和财务权，决策谨慎的同时却使得风险相对较大，老板的高度即决定了企业的高度，另外老板劳心又劳力却不一定取得公司其他高层和下层员工的认可，其中辛苦，老板自知。
面对这样的境地，中小企业重点在于使得企业从员工单纯的打工机制转变为共同创业机制，老板在适当情况下应懂得放权、懂得为下属员工提供更多发挥自身能力的机会而不是凡事亲力亲为、也可以给予部分核心员工股权激励机会。在个人方面，老板更应该从自身出发，凡事向内求，关注自身的言行举止，注重态度、气度与厚度的培养，因为，老板是企业的灵魂与轴心，如果轴心歪了，那么也就无从谈企业的进一步发展了。
企业生存在这个社会，并不是一个孤立的个体，它与外界总是在进行着能量交换，能量交换的强弱，决定了企业的大小。因此，在战略层面，企业首先应对自身所处的外部环境和内部环境进行系统分析，同时结合股东期望，从而形成企业最终的发展战略。
外部环境分析，包括3个层面：宏观环境分析、中观产业环境分析、微观区域市场环境分析。宏观环境分析主要研究企业所处的政治、经济、社会、技术及其他宏观影响因素；中观产业环境分析主要研究该企业所处的行业目前在全球、全国、全省的发展现状，在产业链上的价值与议价能力，行业生命周期当前所处阶段，行业内企业区域竞争格局，行业关键成功要素等；微观区域市场环境分析主要从供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁及现有竞争者的竞争五个方面进行切入。外部环境分析，最主要在于明确外部环境给企业带来的机遇和挑战，建立和深化企业管理层对外部环境的系统认识，了解企业所处行业的未来发展趋势，从而为企业做战略决策提供选择空间。
内部环境分析和股东期望，在于帮助企业审视自身内部现状，比如发展历程总结、现有各业务结构及盈利能力、各类经营管理指标等，主要在于明确企业实现战略所需具备的相关资源与能力，完成企业对自身战略与结构的系统分析与思考。
当前，我们发现众多中小企业，对自身战略定位模糊，企业理念无从谈起，业务选择不清晰，机会主义导向严重，部分企业即使制定了发展战略，也缺乏明确的达成路径、资源需求与能力计划。我们认为，基于内外资源而非机会的战略选择，能够帮助企业走的更远，当机会来临时，果断出击，企业更容易抓住机会，切忌好大喜功，盲目扩张。
运营层主要解决企业的业务选择问题，包含企业的资源整合、投入与管控、资产增值与回馈。业务扩张，具体可从竞争原点、纵向一体化产业、横向相关多元化产业上寻求突破。
在竞争原点，当区域扩张已经结束时，技术创新和商业模式的升级成为新的重点，企业可考虑对内部运营价值链进行梳理与审视，比如某碳棒生产企业，在市场份额已经足够高的情况下，其进一步发展是否可考虑电池回收与综合利用，并进而取得政府支持，展开相关环保业务？
纵向层面，主要靠企业资源和技术优势，围绕终端需求展开系列竞争策略。如某企业若主要优势在于技术和产品，而不是终端产品和终端渠道的控制，则需要重点考虑控制产品上游的稀缺性资源及通过行业扫描寻找并掌控其他行业紧缺资源，比如可能的矿产资源；其次，应对自身技术进行核查，看是否有相关技术突破与变革的可能。
横向层面，需进行行业调研与市场研究，对产品的应用领域进行拓展，确定未来进一步的主攻方向。当企业处于红海领域时，一般附加值都相对较低，这时，企业需要具备战略判断能力，避免盲目跟风，可考虑引入战略投资者、进入期货市场、聘请咨询机构等，对相关产业发展趋势进行充分研究和预测，从而走出企业自身发展之路。
保障层重点关注三大类问题，即资源保障、能力保障和子战略保障。资源保障主要在于人才、设备、资金、社会关系的保障，能力保障主要在于薪酬、绩效、培训、企业文化的保障，子战略保障主要在于各职能战略的路径设计保障。
机制设计之后，剩下的便是人的问题。企业对于员工的吸引，一般分为利益、心灵、内在价值观三个层面，一般企业在第一个层面就已经败退，便很难上升到第二、三层面了。大多数行业，都存在明显人才短缺的现象，今年缺、明年缺、后年还是缺，说明企业并未真正对人才需求给予足够的重视，不然，为何不考虑去相关大学招聘优质人才，然后用心培养？从人性角度说，只要企业真正善待员工，关注员工需求并尽量予以满足，必然会赢得部分优秀员工的回馈与坚守，行业优质人才也会逐渐流入企业，如此，怎么导致企业长期无才可用？
企业是一个整的有机体，各职能部门，其根本的出发点在于，在规避风险的同时，充分发挥人的潜能，促使企业能够更好的满足客户的需求，更快的适应外部市场变化，从而获得更大的市场竞争优势。如果失去了对职能部门本职功能的定位，那么职能部门将会偏离方向，从而有可能成为公司发展的障碍，因此，各职能部门应清楚知晓部门本位所在。
组织层包括管控模式设计、组织模式设计、职能规划三个方面。中小企业发展到一定阶段，必然面临集团化管理问题。有些企业，子公司较多，虽然成立了集团，但下属子公司员工甚至不了解其他公司的所在，更谈不上业务之间的有效协同。总部的存在，也仅仅是名义上的总部而缺乏战略导向、财务管控职能。还有些企业，下属子公司相当于总部的某个部门，总部对其管的过死，子公司没有自由发挥的空间，导致下面员工怨声载道，客户响应速度奇慢无比，从而一次又一次的错过市场良机。
我们认为，比较好的方式，应该是总部与下属分、子公司能够实现战略上整合，业务上协同，财务独立，重奖重罚，从而形成赛马机制，提升企业活性。
首先，企业应对所处行业各细分领域规模、盈利情况、发展趋势进行分析研判，构建价值组合，设计进入相关领域的策略，规划自身产品线，通过购买、合资、自主研发实现技术突破、降低生产成本，打通物流、营销布局、推广、销售、售后作业链条，从而形成企业系统优势。
其次，在时间上规划五年发展战略，分解至每一年、进而分解到季度与月份；管理层级上从集团到子公司，再到部门和具体岗位；管理职能上从战略到组织架构，进而到各业务与职能部门。总体战略规划应实行常态化，滚动式发展。
再次，企业是一个有机整体，各部门的根本出发点在于，在规避风险的前提下，充分发挥企业潜能，提高企业运营效率，促使企业能够更好的满足客户需求，更快的适应外部市场变化，从而获得更大的市场竞争优势。如果失去了对部门本质功能的定位，那么有可能会形成企业内耗，从而阻碍公司的发展。
企业在练好自身内功的同时，应考虑拓展外部可用各类资源，可将企业与各类资源进行有效结合，从而通过外力资源拉动企业进一步发展。
企业可考虑与国家和地方政策、区域发展计划、行业协会等互动，比如参与制定行业标准，在国家和地方的政策和发展计划推行的过程中扮演积极的、主动的角色，从而取得相关单位支持。
企业可通过并购、重组、换股、现金、上市等多种手段，整合行业内优质企业，或进入期货、信贷市场，从而抵御行业波动风险。
通过与知名大学的相关专业实现合作，进行人才的联合培养，技术攻关，课题委托，甚至自己做企业大学等，从而打造企业的黄埔军校。
与行业内的全球权威研究机构寻求合作，比如引进技术、转化技术、委托技术攻关、专利交易等，利用商业利润共享的方式，实现企业技术突破。
利用优秀咨询公司、专业机构、智囊机构的视野、知识和信息，持续学习、保持企业思想活力，从而提升企业业务与管理能力。
以产业园、创业孵化园、产业集群、工业园、科技园等计划圈地、上项目、聚人才、拉动资源靠拢企业。
办行业媒体，积极参与行业权威媒体、峰会和排名，广泛发表行业文章，广结行业人脉、从而提升企业行业地位。
纵向的产产结合为行业一体化或供应链联盟，横向的产产结合为产业生态化或产业联盟。
企业的发展，需内外同时发力，方可成就大事。企业如何练好自身内功，如何借助外力发展，该课题可深可浅，但重点在于企业是否能够持续、健康的高速成长，从而成为一匹真正的黑马。
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