任正非与获奖代表合影
日前，华为各部门的33位金牌员工代表，在深圳坂田基地A区天鹅湖畔，代表公司金牌团队及个人，与CEO任正非合影。
金牌奖是华为授予员工的最高荣誉，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队和个人。
2015年，华为有1736名金牌个人、495个金牌团队（共计5017人）获得表彰。金牌奖个人和团队两枚铜质奖牌的设计和制作都出自巴黎造币厂。金牌个人的奖牌上刻制的是集智慧与勇敢于一身的希腊神话人物“Pegasus”，金牌团队的奖牌上刻制的是代表知名度和声誉的“Pheme”。
获奖的金牌团队和个人有：实现华为全球首个规模集成、规模商用的平安城市项目的肯尼亚NPS平安城市交付团队；在公有云领域首次突破大T的DT公有云突破团队；打造出高端旗舰机型mate7、销量突破千万台的荣耀畅玩4X、融合时尚和科技提升华为手机品牌形象的Mate S和Watch等多个终端产品团队；与多个运营商完成空口关键技术、业界首次5G特征联合测试的5G空口研究团队；形成“看体验、讲故事、做方案”的三朵云协同作战模式，支撑公司从屯兵到精兵模式战略落地的运营商“三朵云”建设与运营团队；9个月时间完成全球190+国家存货账实相符推行，有力支撑业务变革目标达成的存货账实相符变革解决方案团队；支撑艰苦地区改善小环境的多个代表处行政服务团队……
获奖感言：
上高中时我就知道了华为，知道了任总，现在回想起合影的那一刻，心情依然久久不能平静，所有的奋斗和付出都是值得的，这份鼓励胜过千言万语。感谢主管、同事和所有帮助我的人，我始终相信，生命之花必将在奋斗中盛开，加油！
——李道政
任总和我们的交谈中谈到着装的颜色要求。希望我们研发工程师，平时多一些活力，生活多一些色彩。
——鲍坤超
心情万分激动，我深知代表的不仅仅是我个人，更是在奋斗道路上前行的终端兄弟们。在2C转型的道路上，在抓住战略机会点上，希望我们再接再厉，不断学习，一次次突破。提升质量，提升服务，提升体验，点燃我们奋斗的激情，将华为品牌的红旗留在每一个消费者心中。
——王艺
2015年，面对业界难题，实现了超预期的端到端解决方案。或许是研发人的一种信念，Anything is possible！每当搞定一个个难啃的骨头，都很兴奋，成功也是对自己付出的最好回答。放下以往的荣誉，继续征程，勇往直前，等待我们的是，将是下次的成功。一句话，加入华为，大有可为！下一个就是你！
——刘振武
金牌员工:
我是公司一名普通员工，说普通，也不算普通，曾是研发的十佳PL，曾是GTS的金牌员工，曾是市场部销售精英。这些年不断获得公司大大小小的个人奖、团队奖、金牌奖、香港十大杰出青年、世界十大杰出青年。回想自己这十几年的奋斗道路，感慨万千。
我家祖辈务农，我6、7岁时，每天早上4点钟就起来开始工作。我们家是卖稀饭、炒面的，就是人家早上起来上班之前吃的早点。店里没有水，我们得4点钟起来去拉水，我每天还要负责洗三四百只碗。孩童的时光，短暂而值得留恋。在相继大学、研究生毕业后，我进入了公司。初出茅庐的我，一下子就展现出来才能。我曾因为在《旺角卡门》、《阿虎》、《暗战》等几个项目中的突出表现，获得公司最佳PL的表彰。我也曾经做项目经理，把一个亏损300万的《疯狂的石头》，扭亏为盈为盈利3000W的项目。
然而，任何人都不会是一帆风顺的，在我刚入公司的时候，我也曾经因为一单合同问题和领导的不认可而被“雪藏”。在被雪藏的日子里，我的心理遭受的巨大的打击，落寞无比，不知怎样去面对“雪藏”给自己带来的“寒冷”。不过，一个人有过痛苦的经历并不全是坏事，因为痛苦的经历虽然折磨人，却也锻炼人。慢慢地，我冷静了下来，一方面寻找原因，一方面端正心态。
在这段时间里，我悠闲中放开了吃，放平了睡，把因前段时间拼命工作而消瘦的身体养得结实了许多，体重增加了30多斤；另一方面，我把自己以前没有时间和精力去做的一件事弥补起来：我找来自己以前的合同项目反复研读，一部一部、一集一集地反复观看，找出自己的不足之处，并一一记下，再观看别人的合同，把别人的长处也一一记下，然后思索、琢磨、改进。
最终，我度过了难关，得到了高层领导和客户的认可，重新站了起来。
（来源：华为心声社区）
华为的文化对内是家国文化＋艰苦奋斗，对外就是高绩效的服务文化，这种服务文化以严格的绩效考核作为保障。多年来，华为都在从“以技术为中心”向“以客户为中心”进行伟大变革。
2010年8月任正非在2010年PSST体系干部大会上说：
这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。华为在创业初期是十分重视客户需求的。当时，客户要什么我们就赶快做什么，这帮助我们实现从农村走向城市。但当我们壮大后，就想把自己的意志强加给客户。客户需求量大但技术简单的东西，我们不去认真做到最好，反而客户不怎么用但技术很尖端的东西，我们却耗费很大的精力和成本做到最好，这就是工程师，就是以技术为中心。
西方国家认为，最重要的是管理而不是技术，但在我们国家，很多人认为最重要的是技术。因此，在国内，重技术轻管理，重技术轻客户需求，还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。
企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来，华为一直强调：一切工业产品都是人类智慧创造的。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
作为一个商业机构，企业文化主要是为其商业利益服务的。在《华为基本法》起草者之一吴春波教授看来：“过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。”他认为，每一种文化就好比一个墙角，都有一个墙面，对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。
华为文化的特征是全心全意为客户服务的高绩效文化，高绩效是华为内部自身评估的标准；全心全意地服务则是华为面对用户的评估标准。
管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。华为的管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。
任正非认为，当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理者。当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展。
在任正非看来，是否认同华为文化，是区别华为普通员工与领导的一大原则。任正非有句很经典的话，只有高度认同华为的企业文化的人，才是华为的同路人，才能被提拔为华为的高级干部；不认同华为企业文化的人，华为也可以招用，但不能委以重任。任正非说：“无论从事技术、管理、业务……我们都是一个目的。因此，华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，处处评价都受挫。”
[微软用户1] 华为全球化发展的形势和挑战，要求华为的干部首先要具备好的品德，具有高度的责任心、使命感与敬业精神，认同并有效实践华为的核心价值观与企业文化。对于一个企业的稳定和发展极其重要，也是在企业发展最关键的时候，大家会不会同心同德、众志成城的保证。
任正非说：
只有选择了一批同路人并成为公司价值观与文化的传承者和发展者，华为才可以保持自己的凝聚力和战斗力。
华为高绩效的服务文化表现在客户服务的具体事件中，华为公司懂得如何尊重客户，千方百计让客户感受到他们与华为合作后的优越感。在任正非看来客户比新闻炒作要重要得多，连最小的客户的都不要轻易放弃，一旦放弃等同于自砸饭碗，所研发的技术成果顷刻之间将变得一推破烂货。
2004年4月22日，华为与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会，在文莱最豪华的酒店举行。这次研讨会也是华为承建的文莱NGN（下一代网络）的开通仪式。这是全球最大规模的商用NGN网络之一，用户数达12万。华为请来了全球40多个运营商，一起讨论文莱NGN的商用部署及市场发展。
这天一大早，西装革履的任正非就站在了会议大厅门口，手握一大叠名片，见到进场的客户，无论大小、中外，都挨个儿亲自向每一名客户派发自己的名片。满脸堆笑、毕恭毕敬的任正非用带着些许乡音的普通话说：“我是华为的，我姓任。”一些初次与华为打交道的客户看到名片上的姓名及头衔，无不一脸惊愕。
“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”任正非说。
对待客户的高度热情，与对待其他人士的冷淡形成了鲜明的对比。其实，这是任正非的一贯主张和做法。
客户至上在任正非这里被演化成了极端。
2002年，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团队到深圳华为总部，任正非没有亲自接见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后罗奇说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”
任正非却说：“他（罗奇）又不是客户，我为甚么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖机器的，就要找到买机器的人呀！”
任正非对媒体亦十分冷淡。在解释自己为什么从不接受媒体采访时，任正非说：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”
任正非就是这样一个极端“现实”的人。
任正非这种思维方法的背后是华为普遍客户关系理念——客户不分大小、职务不分高低，全面攻克。
任正非要求，华为人一定要抱着“比用户还要着急”的态度，一定要让客户清楚地知道华为采取的措施和计划，一定要让客户知道，华为正在努力地做很多工作来解决这个问题，并且华为一定会妥善地解决这个问题。
在这种思想指导下，华为把解决客户的问题放在首位，提供的服务往往超越了自己的职责范围。
如果说，小客户可以单靠价格打动，对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战已很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。
任正非很早就认识到了这个问题，他很早就提醒华为人：“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”
著名的豫剧表演艺术家常香玉有一句名言：“戏比天大”，这体现了常香玉对戏剧的不懈追求，更体现了她对听众的高度负责。如果按照营销理论，这句话实际上体现了常香玉希望为客户（听众）提供一种尽善尽美的产品（豫剧）。依照这个推理，常香玉的“戏比天大”，也可以理解为“客户比天大”。
但是，在任正非看来，意识到客户重要是远远不够的，更重要的是通过自身的努力，提高客户的满意度，获得客户的持续支持，同客户形成长期的合作关系。在企业的运作上，也要由以自我或技术为中心，转变到以客户为中心。
任正非要求，华为人用“华为对用户的忠心”换取“用户对华为的忠心”，以同客户形成长期、稳固的战略伙伴关系，为公司的继续发展提供源源不断的动力。因为，提高了客户的满意度，也就提高了公司的核心竞争力。从某种意义上说，客户的满意就是华为的成功。
华为的这个理念与IBM公司“IBM＝服务”的信条不谋而合。
联系客服
