很多企业采购私下抱怨，采购供应链工作越来越难做，尤其是面临多品种、少批量、高要求、短交期、新产品不断导入的情况下，采购每天都在救火工作压力下苟延残喘的活着......
从企业供应链系统角度来看，造成这种现象的原因很多，但提及首个原因比然是缺乏采购战略管理。本文从历史故事引入战略的价值，在结合不同企业时期的采购战略管理重点，以及如何制定采购战略做出来详实的论述与分享，值得采购管理者阅读参考。
—— 柳 荣 / Jasunlau
【作者简介】
雷蕾，首届华南采购与供应链高级顾问弟子班学员。
曾任职于本田，佛吉亚，雷诺等知名汽车公司，一直专注于供应链管理工作，现为某外资咨询公司高级咨询顾问。
谋定而后动，知止而有得。
——《大学》
赤壁之战。
公元208年，曹操带军80多万南下，意欲扫平最后两个军阀——刘备和孙权。孙刘慌乱不已，最后决定两家联盟，共退曹军。庞统巧献连环计，将曹操战船连为一片。后诸葛亮先是利用草船借箭，再巧借东风，黄盖假降乘机举起烈火，火烧赤壁，并烧毁了曹操所有战船。毁其精锐，定下三足鼎立之势。
此场战役异常精彩，是三国演义中大大小小的战役里最著名的一场。若从战力上分析，曹操当时的部下有80万之多，而刘备和孙权加在一起有多少呢？“孙权有水军三万”，“刘备有水军一万”，又加“步军一万”，联军后不过五六万左右吧，兵力悬殊，所以孙刘恐慌，几乎不可能取胜。但最后却反败为胜，所以堪为经典。
仔细分析我们不难看出，其中运用了很多精彩的军事战略。
如：
孙权刘备联合（联合采购）；
曹操的北方部下不习水战被利用（供应市场分析）；
佯装投降诱敌深入（声东击西，合作模式的搭建）；
巧借东风火烧连船（借助内外资源）等等。
若无这其中一环紧接一环的谋略，此役必败无疑，三国的局面会被扭转，也许也会影响到整个中国的历史进程。
多谋者胜，战略何其重要。
我们先来看看战略的定义。
战略：一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。那么采购战略就应该为: 为了完成某种采购目标从全局考虑，并进行谋划和规划，是指引采购活动有效而合理进行的一种方向方针。
采购活动中重要的参与对象有采购方和供应商方，采购的目的简而言之就是为企业寻找一定时期内最佳的供应商合作伙伴。合作的双方均为独立的实体企业，都有自己的利益点所在。如何能在其中找到最佳的配合方式和有利于双方的合作点，这里面就涉及到了很多博弈，有博弈就有摩擦，把商业活动比喻成商业战场也并不为过，只不过这是一个无硝烟的战场。在这个战场中，如何能准确定位双方的优劣势，精准定位不做无所谓的损耗，正确布局和规划就显得极为重要了。而不讲究采购战略，一味地只追求暂时的输赢必定是目光短浅的做法，支撑不了我们站在最后的制高地。所以采购战略也几乎是每一个采购管理人员都经常挂在嘴边的词，都熟知其重要性，听起来也很高大上，但是高大上的东西也很容易腾空落不了实地。比如只是停留在喊口号的层面，并没有真正深入推行下去。
1. 那么，什么样的采购战略才具有真正的指导意义呢？
首先，成熟的采购战略应该是上能承接企业战略，下能指导各部门的工作。不同的企业发展阶段是会有不同的企业战略，采购战略也应随之而调整。
如上图所示，从企业的角度出发，处于起步上升期的企业重心一般是在如何快速占领市场和抓口碑，此时企业的采购部门一般不会以成本为核心，而是更注重供应商的研发配合能力以及质量控制水平。接近稳定期时，当市场已经积累到了一定的阶段后，这个时候的采购战略应该就是如何和供应商一起优化成本，让企业能够开源节流；如何维护优质供应商长期的合作关系，如何培养供应商与企业之间的粘度等等。从而让企业实现长远发展。如果不幸进入衰退期，那么如何稳定好供应商关系进而实现成功转型应该是采购战略略中应该考虑的。如果按照项目发展的进程来考虑，规律和以上类似，不同的项目阶段采购战略都要重新谋划。
从供应商的角度出发，一个好的采购战略一定是要结合供应商的实力和所处供应市场的环境来考量。供应商本身的实力有差别，能提供的产品和服务会有差异；他们所在的供应市场的地位不一样，那么采购方与其的合作模式也是有差别的。
比如：
a) 对于处于垄断环境和完全竞争环境下的供应商，我们所采取的采购战略是不同的，一个需要注重与其合作保证生产，同时培养替代供应商。另一个则需要注重其成本和质量交付库存等能力的考核。
b) 对于同样处于完全竞争环境下的供应商，但若其实力不一样，那么采购战略也是不一样的。实力强的供应商可以考虑新品研发方面的倾斜，因其反应能力会更快，同时考核其成本优化空间。对于实力较弱的可以重点管理其质量交付等，与其合作相对成熟的产品。
同时我们也需要监控供应商配合过程中的表现，这些都会影响着采购战略的制定。
所以，引申出另外一个观点，采购战略是随着内外环境而动态变化的，有一定的周期性。一般而言，采购管理人员实时调整或重新规划采购战略最长的周期间隔不应超过一年。比如，在年初或年尾时应该准备好下一个自然年的采购战略，或者在新旧项目交替的时候准备好相应的采购战略。
2. 如何才能制定成熟专业的且符合企业发展的采购战略呢？
从流程的角度来讲，大概可以分为以下几步：
企业战略梳理：明确企业的发展方向
采购物品的分析：分析各品类的特点及其差异化的表现
供应市场的分析：供应商在供应市场的位置（垄断/竞争等）；供应市场未来的发展趋势
供应商实力分析：各供应商的优劣势分析以及供应商的合作意愿
企业内部关联部门的梳理：综合其他供应商管理相关部门的管理重点
结合以上信息，从而制定：
新供应商：约束新供应商选择开发的范围和重点；以及新供应商的合作方式等
现有供应商：不同类别供应商日常管控标准；现有供应商的考核重点；现有供应商的优化方向，现有供应商竞争模式的搭建等
执行及反馈：采购活动中对战略的执行，定期反馈及调整
其中，第1到4点是采购部门对内外坏境的信息或大数据的分析提炼，这些环
节尤为重要，不能轻视。获取信息的完整性及分析的准确度将直接影响到5至7步中决策的准确性。在信息的分析提炼中，我们可以采取大数据分析法或者专家法。
大数据分析法：即为依靠历年供应商表现的累积数据或者市场反馈的数据进行汇总分析，找出其规律以预测接下来可能出现的变化。
专家法：即为通过资深的采购专家给出的意见对未来的变化趋势进行预判。
若能两者结合在一起使用，将会更完善更全面。
从第一步到第七步，步步为营。并不是说我们只在制定采购战略的时候才去考虑如何走这几步，反而日常的工作观察和积累更为重要。我们在采购活动中，潜移默化的一些采购方式，深究起来，其实都是某一种采购战略的表达式，比如集中采购，全球采购，JIT采购，研发前期渗透采购，竞争性采购，委托代理采购，渠道采购等等。厚积而薄发，平时的认真思考和观察才能在关键时候亮剑。
一个只有战术而没有战略的军事指挥官是不合格的，同理一个采购管理者也要懂得战略和战术的相结合。在“战争”开始前，谋略先行。采购战略形成后可以渗透至采购的核心工作流程，供应商选择及考核，采购员的KPI的考核等等工作中去。对供应商的管理工作和内部成员的管理工作均意义非凡。
很多企业的衰败和采购工作的不给力，深究起来都是在战略上出了问题，一味地关注成本而忽略了整体战略的联动性，从此走上了不归路。请始终记住采购活动是一场博弈，要带有战略的思维主动出击，不能躺在甲方的位置沾沾自喜，而要始终保持住警惕。未雨绸缪，因地制宜，先谋后动这三个词送给大家……
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