备忘君提示：互联网金融行业目前需要人才，但是绝对不是会维修电脑和能办理储蓄业务就是互联网金融人才了！
一、互联网金融的创始高管团队
总裁：多以金融领域人才领头，多具有“一行三会”、各地金融办等机构任职背景，最次也得有银联背景。
财务总监：大股东派来的，原行业不重要，你懂的。
市场总监：互联网、媒体领域居多，一般搭配一个副手做政府BD（这个人可能背景比较杂，有一个主要的活是能搞定各种牌照）。
销售总监：渠道出身居多，行业方面可能来自传统IT渠道、金融服务外包渠道、银联渠道、第三方支付渠道，银行出身的也有但比较少见。
研发总监：银行系统IT研发背景，或者银联出身，熟悉各类支付清算转接系统。
二、互联网金融的首批加入人员
专职HR：这一层员工鞍前马后的努力工作。
研发体系搭建：支付、基金、证券等领域；互联网领域、其他领域研发。
渠道销售体系搭建：银行、信托、证券、基金等传统金融领域资深客户经理。
风控体系搭建：银行、支付、保险等领域居多。
运营服务体系搭建：支付领域出身居多，搭配几个熟悉互联网运营人员。
三、互联网金融的首批上线产品
第一批次的项目经理出现；产品总监大浪淘沙也会凸显出来，总监也有可能是外部招聘。这种序列会分化成两拨人，一类是金融背景的，主要做资源对接和创新；一类是研发背景，前后端平台、交互等创新。
数据挖掘人才进入：数学统计等学院派、数据应用挖掘领域（哪些应用领域不好说的太细）。这批人后续会分化成两快，一块和其他部门配合搭建整个公司的风控—盈利模型、一块配合研发和PM做各类数据接口以及数据交叉比对。
信息安全人才进入：这块国内做的很弱，网站漏洞百出。
行业法务经理进入：找一些多年退休的法务老干部，走到公检法如平道一样。
分支销售机构搭建：这就通过渠道，代理商，营销推广呗。
其他序列人员：总原则是缺什么补什么，HR此时开始考量应聘人员关系背景，技术、销售、产品方面能力了。
辅助人员：比如研发外包合同签署，公关广告公司外包，实习生入职。
这个阶段大量涉及人员融合，如何合力推动公司盈利，迈过去了，前景可期；迈不过去，投资烧光，关门大吉。
互联网与金融融合可能有几方面的冲突
公司发展方向之争：支付业务线上线下之争，数据增值业务如何开展，和银行的信用贷如何合作，P2P公司、小贷公司某些灰色产品合作，做C端用户还是B端用户等等。
永恒的产品销售之争、永恒的产品研发之争。
金融背景人才和IT背景人才思维习惯的不同，导致的种种业务争议。核心是IT行业特别是互联网行业自由共享和金融行业合规监管的思路不同。
软件公司不同职能常见的狗血事情也逃不掉。
举几个融合过程中让我们心碎的“栗子”
场景一：
某互联网研发背景的PM说：我们用平台数据挖掘功能，匹配了一个鞋厂，他们可能缺进原料的钱，我们成功帮客户贷了一笔钱。也算符合供应链融资，牛逼吧！
公司风控：供应链融资？拉倒吧，你这不学无术的家伙，你这就是资金拉皮条收手续费，别整那么高大上的。
运营：唉，别跑，我问你那个微博分享功能咋回事，你不知道这个项目对接的是某个银行淘汰下来的项目吗？现在互联网金融监管风头紧，马教主还在和监管对着干，大有把全行业拖下水跟着一起死的节奏。你赶紧把这个分享功能取消了，低调合规懂不？
场景二：
一个金融背景的PM得意洋洋的宣布：我们和某某谈好了，搞了一款年化XX%的理财产品。我们将短信通知用户，用户可登陆手机APP购买，我把到期日放在9月30日，风险告知里面特意注明，两日内清算完毕（遇法定假日顺延），清算期内不计利息。国庆的七天啊，我得意的的笑啊。研发兄弟，加个班，把短信通道加到后端大平台里面吧。
研发冷笑说，不好意思，国庆前夕为了稳定和谐，外包公司说短信通道暂时接不上，产品你设计的再精妙，没人知道有啥用？我想你应该找运营的同事多沟通，想几个忽悠方案全网宣传是正理。我还要找你算账呢，你给的什么需求文档？那风险告知页签又臭又长，我们适配各种型号安卓手机都得累死。
场景三：
某周一站立会议，各部门碰头。
总裁：大家好，现在介绍一下新入职的信息安全同事，他是日本人，大家欢迎！
信息安全同事：hi！口尼奇瓦。 我的工作职责是信息安全和内部职能”防火墙“建设，希望和大家多配合。
研发：信息安全？是不是要抓我们上次接口调试泄漏客户资料的事？
销售：鬼子？国内没人了吗？那第二个职能是干啥的？锦衣卫？我们这种初创期的公司有必要学大公司隔绝内部不同组吗？
风控：这是来抢饭碗的还是我未来领导？
场景四：
上午10点。
销售兴冲冲闯入，一巴掌拍在某人肩膀上：研发研发，哥们要请你喝酒，你上次给的方案妙极了，银行那帮人视为天才。
研发欲哭无泪：我的思路，上午时间白瞎了。。。
场景虽然虚构，但都来源于现实。这个行业每天都在发生跨界冲突融合.如何解决是个大问题。 关键是包容开放的心态,自己的专业性足够，同时理解沟通方的思维习惯。
虽然金融和互联网的本质都在于融通，但玩法上如何做到兼容极其讲究。这里不多说怎么做了，只举两个例说说有啥难度。
一、节奏上不匹配。互联网行业的节奏太快，在找死和等死之间，互联网倾向于找死，而金融则倾向于等死。因为，金融创新是要让步于风险防控的，互联网行业的从业人员通常需要更长的时间才能理解金融行业从业人员所具备的对于风险防控的重视程度。如果一款产品在上线前发现瑕疵，作为互联网产品经理是否应该推迟上线？99%的情况下互联网产品经理会选择上线，然后将问题留到下一个迭代的更新中。而如果一款产品在上市之前发现新的风险点，作为金融业产品经理是否应该推迟上市？100%的情况下就不会上市了——金融业里没有beta版可以玩。
二、服务理念不同。金融行业属于服务行业，同样叫做客户关怀，和互联网行业的做法就有着天壤之别。当你与一位招商银行金葵花卡客户经理和与淘宝网店小二谈论客户服务时，或是你与一位银行产品经理和与一位互联网产品经理谈论客户体验时，就能深刻体会到行业间的巨大差别。总之，互联网是冰冷的，无论多么便捷和草根；金融是热情的，无论多么高端和贪婪，线下就是比线上会体贴人，这一点是改不了的。
所以，最大的挑战在于对于两个商业逻辑的融合。因为无论是从哪一种模式靠向或服从另一种模式，还是直接借助两家的灵感大胆创新，都无法违背金融和互联网各自原有的玩法，也都需要两个行业间的鸿沟，善于利用两个行业相同的本质。
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