文 / 祖林、怀海涛 《班组管理：从优秀到卓越》
管理研究的是共性问题，研究的是方法论。从个性问题和个性体验中获得经验，将之提炼为共性的方法，再用共性的方法解决个性的问题，往往效率高、效果好——这也是为什么优秀的班组长能靠管理求生存、谋发展的重要原因。
一、职业化思考
有人说，态度决定一切。班组管理中，最多的是态度问题，最难解决的也是态度问题，态度问题没解决，再好的技术和方法都发挥不了作用，正所谓：
观念决定态度，态度影响方法；
方法改变行动，行动养成习惯；
习惯形成性格，性格决定命运。
所以，班组长在工作中，要优先从思维观念入手，做好自身和员工的思想工作。
1、班组长首先要实现“职业化”
不少班组长在管理上没有明确的概念，为了赚钱而赚钱，没有求上进、谋发展的想法。
班组长首先必须抛弃为赚钱而赚钱的小农思想，企业所需要的班组长不是工头也不是监工，而是有思想的班组建设者和管理者。
所以，班组长首先要深刻理解公司的企业文化，结合自身工作和经历，并从内心认同。
只有发自内心地认同企业文化，才能将个人的目标和企业的目标结合在一起，才能将个人的发展与企业的发展捆绑在一起，主动接受企业文化的熏陶和企业行为准则的约束，实现与企业一致的价值观念和行为模式。
2、做好员工的职业化
员工在企业的发展有两个方向：一个是逐步融入团队，向班组长、主管、经理发展；另一个是提高技能，向职能岗位、技术人才发展。
通过与辞职员工的交流，我们发现员工辞职的主要原因有两个：一是家庭原因，二是另谋发展。员工是留是走，取决于个人的需求，对此，班组长要以积极的心态看待，以平常心去对待，班组长要教育员工，只要在企业做一天，就要用心做事、真诚做人，实实在在地凭良心做事，把事情做好。
赚钱也好、谋发展也好，企业都能提供这个舞台。班组长在日常工作中，就是要将企业文化与员工的利益、工作和发展相结合，用朴素的语言、大众化的语言使企业文化融入员工的思想和行为当中。
3、职业化思考
企业文化来源于企业创业发展和市场经济的洗礼，语言实在、内涵丰富，主动理解企业精神、企业文化和核心价值观，并在其指导下判断事物、分析问题，能够快速找准方向、把握症结，确保思维和行动与公司方向保持一致。
透过现象看本质，班组长碰到问题要从意识观念上挖掘根源，再进行针对性的说服教育。
有一个企业出现过这样的情形：班组管理有罚有奖，比如，有些员工完成自己的工作后主动帮助其它岗位，对这种额外的贡献班组长会进行公开表扬和奖励；后来发现这些员工成了被挖苦的对象，班组长就不再公开表扬了。
积极员工被挖苦，导致不再进行公开表扬，实质上是向冷言冷语妥协！
实际上，我们应该考虑深入一步，来个思维突破：发现有挖苦的现象后，不但要坚持公开表扬、为上进员工撑腰，还有必要对冷言冷语的现象和人员提出公开批评，以正压邪，这样才能弘扬正气。
看问题永远站高一步，考虑问题永远深入一步到三步。做人的工作，要善于挖掘思想深处的东西。
二、严格和关注细节
严是爱，松是害。提高质量从严格遵守作业规定开始，严格是制造的根本，不严格做不出好东西。
工作要严格就要抓细节，要求自己和员工细节做到位，通过抓细节来抓工作质量，通过长期抓细节使员工养成良好习惯。
现场的材料、部品、小零件到位之后，要自己检查型号规格，确认没有问题，才交代工人如何操作。每天一上班，先巡线，做到：眼勤、腿勤、口勤。发现问题要不怕得罪人，即时提出，要求员工改正；半个小时后再来检查一次，如果未改进，就再说、再查。
现场管理要以说服教育为主，要有耐心。有的班组长有罚款的权力，员工工作都是为了赚钱，一罚了之起不到长远效果，一定要加强指导，使奖罚手段有助于员工赚钱。
细微的习惯，长远的人生！好习惯是好工作的基础。
习惯是培养出来的，习惯在改善中良化，班组长的言传身教对员工的习惯培养很重要。
三、5W3H——具体化
描述事情、布置工作、分析问题要具体化，不要做“大印象”式的干部和“拍脑袋”式的干部。5W3H是具体化的工具，从八个方面描述、考察一件事情，基本能够把握事情的全貌，具体是：
【When】明确时间、时期和进度要求
【Where】地点、部门
【What】事项、对象
【Who】当事人、相关人员、责任人、实施人
【Why】缘由、目的、目标
【How】状况、情形、措施、方法、标准
【How many】相关数据，数字化的标准、要求
【How much】损失、费用，成本投入、经济效益，投入产出比
在具体工作中，描述问题、把握现状、实施对策、布置工作，都要即可能用5W3H方法具体化，小的事情用两到三个要素就可以安排好，大的事情就要八个要素面面俱到。
四、书面化
以书面为载体开展工作是一种重要的、有效的工作方法，简单地说就是要会写报告，做总结，利用书面表达推进工作。
好记性不如烂笔头。班组长不但要会干活，还要会做笔记、写报告。
书面化是现代干部最基本的工作能力之一。利用书面化方法开展工作，可以使过程显现化，便于跟踪、确认，书面化还能避免信息失真，方便进行全方位信息沟通，保存记录、有据可查，确保管理的可追溯性。
书面化与数字化的工作方法相结合，还能使我们更好地收集现状、理性思靠、科学分析，尤其是借助管理工具进行统计分析，从深层次进行对策探讨。
大部分班组长有经验、有技术，可是转产也好、质量改进也好，都要靠全体员工的积极性，靠大家来做，所以，班组长也善于将自己的经验和技术整理成系统性的东西、用书面化的形式表现出来，变自己知道为大家知道，变自己能做到为大家能做到，这样自己工作也就轻松了。
五、数字化
数字化是具体化的一个方面。借助管理工具获取相关信息，用数字把握现状（参见图1），根据技术原理和逻辑推理透析数字之间的因果关系，进行逻辑分析，从而把握真正的原因（见图2）。
图1 从数字当中把握深层次状况
图2 数字化管理
班组长对现场最清楚，但数据背后的业务特性和管理特性，班组长往往统计、分析得不够。运用数字化的工作方法，在实际工作中要避免“大概”、“可能”等表述，现象、印象也要数字化，从数据中找原因，意见、对策要数字化，最后是改善对策、管理标准也要数字化。
六、五项主义
五项主义是指现场、现物、现实、原理、原则（见图3），起源于日本，是全球制造企业共同推崇的一种基础工作方法。由于五个日语单词的发音都是G字开头，所以又被称为“5G主义”。
图3 五项主义
1、现场
所谓现场，是指深入现场。这个现场包括生产现场、办公现场、工作现场、客户现场、销售现场。出现问题，第一时间要赶往现场，对于制造型企业，尤其要重视发现问题在现场、分析问题在现场、解决问题在现场。
2、现物
所谓现物，是指确认实物，通过实物把握实际状况。工作中不要习惯于听一听、问一问，要先去现场、看实物、看照片，才能真切把握。
3、现实
所谓现实，是指直面现实，坦然面对问题、正确对待问题，求真务实、勇于面对现实，不掩耳盗铃、自欺欺人，不要做“驼鸟”。
4、原理
所谓原理，是指遵循科学的规律、内在的逻辑关系和因果关系，溯本求源，发现问题的本质和源头，从源头上消除问题产生的原因。这就要求我们要掌握工艺技术、产品技术和管理技术，充分运用三大技术分析问题问题的成因。
5、原则
所谓原则，是指做事情讲原则、讲方法，在一定原则和行为准则指导下开展工作，分析和解决问题。讲究原则能避免我们走歪路、斜路。
七、报告 · 联络 · 商量
“报告·联络·商量”是沟通在工作当中的运用方式，将沟通变成一种工作习惯。
被委任了工作的时候，要切实进行报告·联络·商量！
1、报告
·为什么要进行报告 被委任了工作就有报告的义务，因为最终责任在于委任工作的人，委任工作的人心里感觉不安，应该理解这一心理适当地进行报告，通过报告结束被委任的工作。
·如何进行报告（1）报告时仅仅报告结果还不够，还要认真仔细地进行中间报告，在被催促之前主动进行报告，而且必须正确地理解报告的原则——先报告上级想了解的事项。
上级想了解的事项一般包括：事情的结果，局部的重要过程，存在哪些问题，您准备怎么办？有哪些需要我做的。
·如何进行报告（2）写书面报告之前先进行口头报告，报告书要逐条书写以易阅读，尽可能使用数字和图表报告，简明扼要地报告，结论在先说明在后
2、联络
联络的基本原则与报告相同，是尽早提供信息、事前打招呼，向对方提供作判断的依据，方便对方、易于工作。
3、商量
不清楚和困惑的事项应尽早去商量，感到不妙时应尽早去商量，准备好对策去商量；商量就是讨教智慧，别人来商量事情本人是很高兴的，所以，要大胆地去商量。
班组长要培养自己的全盘意识，考虑问题要考虑关联的班组和部门，考虑流水线生产的前后联系和影响，整体协调、把握系统、步调一致，摒弃本位主义，做好跨班组跨部门跨级别的沟通协调工作。
八、速度 · 跟踪 · 自立
1、速度
速度讲究的是时间效益，在更短的时间内达到相同的效果，在相同的时间内达到更好的效果，或者在相同的施加内提高频度确保成效。
中集集团推行“4小时复命制”是实践速度经营的范例。每周一、周三、周五上午8：30召开质量例会，由各部门经理、现场主管参加，内容包括：工作内容完成情况，生产中的材料问题，客户提出的问题，部门间的工作配合问题，现场安全、设备等问题，以及相关解决对策。
会上反映的问题要求4小时内回复整改计划，回复不了要有回复计划；由质量管理部门评定整改效果；跨部门的问题由总经理办公室牵头解决。
实践速度经营，我们在布置工作时候要明确完成时间，确定了的时间就要严格遵守，出现问题要实时对应，更主要的是要预见性地工作，事前预见问题、遇见困难并做好应对准备，这样才能处变不惊、减少意外。
2、跟踪
所谓跟踪，是指加强过程管理，围绕目标开展工作，提高过程当中消除干扰、突破阻力的能力，灵活调整、有效实施，将工作落到实处，最终以好的结果负责。
现场响应能力要强，班组长要善于根据市场需求区分重要和一般，以最快的速度响应市场需求并落实到位，以现场结果展现执行力度
所谓落实，就是要带着自己的主见，在充分了解过程的基础上提出改进的方法、措施和建议，通过PDCA循环真正落实到位，而不是仅仅做客户的传话筒——很多问题往往就出在这一点上。
员工对工作要求是否吃透，取决于班组长是否传达到位：员工理解透了吗？采用的方法是否合理、合适、有效？
3、自立
所谓自立，是指要以自我为主体，活用但不依赖他人和他部门，清楚地认识到责任在己，用事实和结果说话。
九、改善无止境
班组长的重要的工作就是推进改善。不少基层干部侧重于排除生产障碍，较少着眼于长期改善。首先要牢固树立“改善无止境”的思想，变“救火”为防消结合。
没有最好，只有更好。意识改善决定业务改善。不以细小而不为，小改善也能创造大效益。
改善能力是班组长必备的业务能力，是将业务内容详细分解、加以研究，化繁为简、先后有序，更加有效地利用资源的、创造效益的能力。
改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进。
改进业务，完善流程，我们还要注重态度的改善、观念的革新，甚至我们的职业性格也需要不断改善。
十、行动、速度与耐力
雷厉风行、果敢决断，班组长需要有行动力、实施力。
很多的事情的解决又需要时间，尤其是做人的工作，需要有一定的人生阅历，需要不断地磨练，不断地学习，不断地积累。
所以，班组长既要有快刀斩乱麻的果断，又要有承受压力、经受磨练的心理准备，有时甚至要能忍辱负重。
我们在前文提出了并行管理的思想，即：
不但要关注业务，同时要关注思想；
不但要专注于内容，同时要研究方法；
不但要完成任务，同时要提高能力；
不但要做务实交流，而且要做务虚交流；
不但要注重业绩提升，同时要加强人才培养。
基础工作方法只是班组管理当中的微观方法。在班组长今后的职业发展中，研究高效率的工作方法将成为更高的要求，在这个意义上，研究基础工作方法提前使我们站高了一步。（本文完）
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