在华为的文件中，干部与预备干部的能力与素质被表达为“持续表现出来的关键行为”。
2005年以前，虽然“以能力为价值导向”的干部选拔方式在华为起到了一定的作用，但这种过于模糊的标准，也为华为人才的选拔、晋升制造了很多困难。为此，华为与合益咨询公司合作，在干部选拔四个核心标准的基础上，对干部能力进行了更加细致的要求，建立了华为领导力模型。
这三大核心模块包括了9个关键素质，这9个关键素质被用于对干部进行评价。
其中发展客户能力包括关注客户、建立伙伴关系的能力；发展组织能力包括：团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作能力；发展个人能力包括：成就导向、组织承诺、战略思维以及理解他人。这九个关键素质被称为华为“干部九条”。
经过了一段时间的时间检验之后， “干部九条”被高度概括成为了更加精炼的“领导四力”，即决断力、执行力、理解力和人际连接力。
这其中， 决断力、执行力和理解力，是华为选拔干部最为主要的标准。任正非解释说：“理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行、怎么能做好呢？第二个就是要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。后来增加了人际连接力，成了四力。有了这四力，你才会有团队协作、意志力。决策力是通过关键事件行为考核的，包括理解能力、执行能力和人际能力，都是在关键事件行为中考核的。不是你来考试，而是完全都是通过他过去的关键行为来考核。”
杰克·韦尔奇认为：领导人应该具备的关键素质可以用“4E＋P”来概括，也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy——活力。活力是指对于行动有强烈的偏爱，干劲十足，不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物。
Energize——激励力。激励力是指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。
Edge——决断力。决断力是指对问题作出决定的勇气，坚定的信念和勇敢的主张。
Execute——执行力。执行力是指能够将构想与结果联系起来，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施，排除阻力、混乱或干扰，最终完成目标。
Passion——激情。激情是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
在对于领导力的重视和培养之下，华为取得了十分优异的成果。2020年，即便是在美国的围剿下，实现销售收入6108亿人民币，同比增长24.4%；净利润率8.7% （前三季度财务） 。
同时，在这样一套领导力评价和发展系统之下，华为涌现出了很多优秀的领导干部，这对华为未来的发展无疑有着巨大的益处。
任正非曾经说过：“ 人才的发展潜力是最重要的。” 很多人的能力是在实战中开发出来的，而不是在学校里学到的。
因此，他要求华为在录用员工，选拔干部的时候，首先注重素质、能力、品格，最后才是学历。华为消费者BG的CEO余承东的成长历程，就是任正非唯能力选拔人才干部的典型案例。
1993年，余承东刚刚进入华为之后，就参与到程控交换机的开发当中。程控交换机在行业内脱颖而出后，余承东并没有被第一次成功的喜悦冲昏头脑，而是放眼更加广阔的领域。
他意识到无线业务未来的发展潜力，于是主动请缨，率领团队进军无线业务。在通讯市场鱼龙混杂，无数人想要走捷径赚快钱的时候，余承东毅然拒绝了小灵通等过渡性产品，坚持3G的研发，最终在1998年参与制定了3G国际标准，在国内和国际上都打开了局面。随后更是拿下了GSM、3G技术的发源地——欧洲。
就是在这无线业务蒸蒸日上，开始进入平稳发展的舒适期时，余承东因为出色的决断力、执行力、理解力和人际连接力，被调任消费者终端出任CEO。
当时的消费者终端正是个烫手的山芋，高投入，低产出，没人敢接。但余承东依然凭借出色的能力，敢想敢干，准确抓住市场形势，率领华为的消费者终端业务突出重围，到2016年时更是实现了井喷式的爆发。
任正非指出， 一个有潜力的人才更甚于一个客户或一项技术，宁愿牺牲一个客户或一项技术也要换来一个人才的成长。在他看来，“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户”。
华为十分重视对干部的培养，且倡导“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
干部管理为华为的持续成长提供了关键
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