昔日“标王”今安在
孔府宴酒和秦池酒今天已经开始被人们淡忘了。但在1995—1997年间，借助媒体力量，这两家酒厂从默默无闻的山东地方小酒厂一跃成为声名大振的全国性品牌，名气可不亚于
茅台五粮液。然而，前者在1995年夺得“标王”后，没有将广告带来的暂时效益用在技术创新和产品结构调整上，反而连续出现了几次战略失误。随着国内白酒行业的萎缩，孔府宴酒更是一路下滑。2002年，由于巨额负债，孔府宴酒不得不“零价”易主他人。而秦池在1997年抛出3．2亿元巨额广告费用之后，却不堪重负，中途被迫转卖广告时段，对企业整体营销和品牌形象造成了不良后果，2002年秦池经营利润为零。
其后，IT品牌连续获得标王，其中“爱多”最后破产，“步步高”则随着市场的快速变迁不得不进入艰难的转型期，“熊猫”则因为财务问题深陷泥潭。
标王为何成陷阱
纵观上述标王，都曾经依靠媒体广告推进，在短期内取得显著的经济效益。以秦池为例，1995年，秦池以超出前届标王一倍之多的价码（6666万元）竞标成功，获得媒体的充分关注，“标王”概念被空前热炒，秦池一夜红遍神州。
1996年，秦池实现销售额9．5亿元，利税2．2亿元，两项指标与夺标前增长了5倍和6倍。可以说，完全基于媒体的关注，秦池效应成为迅速打造品牌的一个样本。实际上，在当上标王之前，秦池曾经在东北沈阳搞过一次促销，花了几千块钱请了几个外国女模特在大街上走，还用一个热气球从天空上散发传单，取得不错的广告效果。加上这次成功的“标王”效应，秦池老板姬长孔对媒体的推动效应深信不疑。在姬长孔的心目中，“媒体—广告—知名度”成了品牌塑造的不二途径。这种片面认识为其后的失败埋下了伏笔。
1996年底，当秦池砸出3．2亿元的天价再次夺取“标王”时，在场的所有人都惊呆了，甚至广告负责人也惊呼：“酒疯子疯了！”而在被记者询问秦池如何计算出这个标价时，姬长孔却“幽默”地回答：“这是我的手机号码。”然而，正是这次黑色幽默使秦池遭到了灭顶之灾。
一般而言，企业在广告、研发、固定资产、财务、人力等方面的投入应该维持一个相对均衡状态，其中制造行业的广告费用一般控制在企业营收的5％—7％以内。而秦池的报价则超过了年度营收的30％，这种非理性的投入必然使企业陷于严重的失衡状态，何况90年代后半期，白酒行业处于国家产业政策调整、行业供应过剩、消费意识改变和买方市场逐渐形成的大转变中，行业萎缩不可逆转。
在付出3．2亿巨额费用之后，严重的资金不足使得秦池捉襟见肘。为了保证市场需求，秦池盲目增加生产线扩大生产规模，不仅资金无法正常周转，更无力进行技术创新、产品结构调整。其间，秦池为解决产能不足问题从四川宜宾、邛崃等地收购大量的散酒，再加上他们本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒销往全国市场。1997年初以后，秦池的各项指标开始大幅下滑。后来，秦池不堪3．2亿元巨额广告费用重负，中途被迫转卖广告时段。
此后，姬长孔极为推崇的媒体也推波助澜：秦池收购散酒勾兑以及拖欠供应商款项等问题被媒体大幅披露和质疑，企业形象变坏，品牌吸引力和销售收入急剧下降。1997年底，秦池销售收入比上年减少了3亿元；2002年，秦池的销售额为3819．1万元，只有1996年9．6亿的1／30，利润一栏是“零”。
一般来说，品牌的内涵应该包括知名度、美誉度和忠诚度。按照木桶理论，构成品牌内涵的三个“木板”中，最短的木板决定了木桶的容量。媒体广告推进固然有利于提升知名度，但美誉度和忠诚度则有赖于企业能否打造在生产、销售、研发、人力等系统的综合实力，能否最终为消费者提供高质适用的产品。秦池的失败正是把大部分的资源用于构建一块超长的“广告木板”，而在更深的层面上，其组织架构仍然是原始的，良好的激励机制和决策机制仍然没有形成，所有国有企业的通病，一个都没有少。
与此相类似，孔府、爱多、熊猫等企业在品牌打造的道路上，都不能从行业发展趋势和企业整体持续发展的角度出发，却误入广告制胜的歧途，在初步的短期成功之后，没有反过来弥补“短板”，反而变本加厉地建造单一的“长板”，最终只能是饮鸩止渴，以一种比行业衰退速度更甚的进度走向消亡。
真是广告惹的祸？
表面看秦池等是毁在广告上，其实并非完全是广告惹的祸。关键问题是企业必须思考怎样才能打造坚实的木桶，在均衡发展各方面能力的基础上形成强大的品牌，获得持久的发展。这一点，可口可乐品牌塑造值得借鉴。
历史表明，可口可乐的品牌竞争力并不是它神秘的配方，而是它在文化指引下对消费趋势的把握能力与行业结构塑造能力。
在行业结构塑造能力方面，可口可乐只生产浓缩汁，而由众多的瓶装厂商把浓缩汁与甜味剂和水混合制成最终产品，最后分销给终端销售商，其间还有强大的物流完成运输。正是这一供应链体系（即所谓101体系），可口可乐公司建立了强大的覆盖全球的供应系统。由于可口可乐公司与上下游建立了稳定的利益共同体和战略合作关系，使得该公司具备了稳定的供应体系。这种在四五十年代就形成的供应体系协作方式，正是现代管理中供应链管理系统的雏形。
在消费趋势把握和形象塑造方面，可口可乐公司成功地将“乐观”、“积极向上”这样的精神灌输到品牌中。特别是二战中，当时的总裁伍德夫宣布：“无论美兵所到何处，可口可乐公司将会在当地以每杯5美分的价格，供应可口可乐。”不少可口可乐公司的员工，为实现这个承诺，在战地不幸丧失性命。可口可乐则因此成为当时美国的象征、美国人的“老朋友”，并在其后随着美国的全球化扩张输往世界各地。
当然，这离不开优秀的内部管理保证。从1923年开始，可口可乐公司实施科学的质量管理体系，采用严格的质量标准，以保证不论在什么地方生产都能保持优良品质。这其中，员工对企业文化的认可和忠诚，以及由此形成的坚实执行力正是最关键的一部分。
可见，爆发式的广告决不可能建立真正的企业品牌和获得持续发展。相反，品牌的塑造是系统科学和持久工程，必须立足于行业发展趋势和企业整体能力的完善
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