易友提问：
公司绩效考核很难向下推行，各个部门不配合行政人事部门工作，因此导致绩效考核时推进很困难，请问各位，这个问题该如何才能有效的解决呢？
易友团讨论解答：
@PCB——品质管理
一、针对这次讨论话题本人发表以下观点：
1）找出难推行的原因在哪。
2）制定绩效考核制度时是行政部门单方面制定还是多部联合制定的。一般来讲单方面制定的比较难推行些，因为在制定考核制度时很多因素考虑不够全面，导致一线生产部门发生强烈抵触情绪，而多部门联合制定的考核制度考核到多方面因素比较全面，生产一线人员容易接受。
3）在推行考核制度的过程中必须多采纳多方面的意见，不断完善制度，以此达到考核效果。
二、多方面联合制定，最终由老板拍板决定、实施。
三、考核内容一般有3项：
1）考核出勤，有无请假或旷工。
2）生产业绩和销售业绩。
3）行政处罚追责。
四、凡事有利必有弊，利大于弊时可以考虑推行。为什么民主选举时要少数服从多数就是这个道理。
五、考核不可能会100%公平，要取大舍小！
六、考核要制定细规，每人都能知晓，防止私心化。
@鲲鹏-经理-王炜
一、绩效考核是关乎一个企业生存和发展的问题，最近听说Google和小米，都在去KPI化，也就说明，即便是世界先进的公司，在这个方面也还没有得到一个完美的答案。不同区域、不同行业、不同阶段、不同文化、不同环境、不同团队的企业，绩效考核方式都会有很大的不同。
二、绩效考核要根据企业具体的情况来设计，很难有现成可以套用的方案。因此在设计的时候，就应该广泛征集各个部门领导的意见（各部门领导意见不同难以沟通时，就会有和上面问题一样的情况了）。
三、绩效考核是站在全局来考虑的问题，可能会损坏到个别部门的利益，这个时候就要照顾到相关部门的情绪，给予说明以及安抚。
四、新的绩效考核制度要设置一个试运行期，到期以后要进行优化，如果出现大的问题，要实时解决。
五、如果有对绩效考核不满的人员或者部门，可以随时公开提出自己的解决思路。
六、如果有人一意孤行，非得为了个人利益，和企业对着干，那就只能劝退，一个企业的发展不可能因为少数人而搁浅。
七、我们公司目前的绩效仅挂钩销售额，在人数不多的时候，尽量复杂问题简单化。目前对文职类我们暂不考核，正如宋新宇博士的观点。
八、还有一个前提就是为什么要执行绩效考核，绩效考核不是万能的。看了《绩效考核毁了索尼》以后，就更是思考，绩效考核的作用有多大。
九、员工认同：说起来容易，但是很难做到。比如有10万元的利润，如何分配，每个部门的人都会高估自己对这个利润的贡献比例。（把所有部门认为贡献比例加起来，几乎都会超过100，不超过的时候很少。）
十、制定绩效考核要服从大局，少数人不服从，就只能分道扬镳。同时要避免绩效考核给人“冷冰冰”的感觉，加强人性化关怀。有时候需要领导一肩挑，有时候需要外部咨询公司介入。也可以各部门管理者提出自己的考核方式之后由领导统一，然后再由部门管理者宣传贯彻，最后领导抽查基层员工。
十一、不能什么事情都大家讨论决定，容易导致一个问题悬而不决。就比如销售和售后，都要争取自己的最大利益。如果任由他们自由讨论，一是难以得出结论，二是容易激化矛盾。这个时候，外部咨询公司就很关键了：首先是外部公司更客观，其次是更专业，最后是可以背黑锅。
十二、绩效考核改革初期，频繁一点，小步快跑，灵活调整。成型以后就要根据具体情况来定了，不同行业的考核频率都会不一样。
@佛山-皮具-stony
一、绩效考评难以推行，不外乎以下五个问题：
1）绩效考评的目的没有得到大多数人的认同。
2）绩效考评的标准没有数字化，没有清晰的标准。
3）绩效考评所能带来的个人收益不足以吸引人 。
4）没能正确引导被考评人如何去实施和践行考评内容。
5）设置KPI的初衷没有结合企业的实际。
二、只是实际效果和期望值相差太远，只是=致使。
三、任何岗位的考评都不能单用数字来考评，一定是数字 风评。
四、认同说直白一点，就是KPI考评合格的奖励有多高。
五、既然考核是手段，肯定会推陈出新的，就像小朋友有小朋友的玩法。
六、每个人对公司的贡献比例都一定是高估的，这就是本位主义思想。
@鼎升机械-小丁
一、不同部门的考核途径和方式是不同的。销售类部门应侧重于更开放性的，如销售额，满意度等方面。执行部门则应该侧重于准确率，及时率等方面。
二、现在很多企业做不好考评主要原因是：数字并不能准确的反应出一个人的实际工作情况，而且容易产生抱怨。风评又掺杂了很多领导的个人意愿，就会考着考着要么变成形式，要么执行不下去，不了了之了。
@杜鑫
一、不反对绩效考核但考核绝对不能只做量化的东西，人不是机器！
二、想用管控来管理未来，久而久之员工是不愿意继续跟随你的！
@滁州-德力股份
一、做个游戏测试，把所有部门认为的贡献比例加起来，看看是多少？偏离100太多（超过正常值，已经离谱）就有问题了，该领导反思管理工作了。通过这个游戏可以看出各部门看待问题的观点。
二、绩效考核完全的防止私心不太可能，领导最终审核，要权衡。
三、老板的想法都是好的，关键中层往往执行偏离了预期目标，让所有人认为都是老板的问题。
@杭州会计小尹
一、绩效等于员工自评分数的30%加上直接领导者考评的70%，绩效考核只是推动员工努力工作的一种手段，并不是企业的目的。企业健康发展必须营造一种优秀的企业文化（即家文化）。让员工觉得不仅仅是在为公司工作，也是在为自己工作。只有企业发展好了，员工在为企业创造众多价值的同时，员工的价值才会得到体现。相信企业也不会亏待他的家人。
二、如果一个老板总想着克扣员工的工资或补贴，这样的企业注定无法留住优秀的人才，企业发展也是岌岌可危的。
三、上层决策，中层监督和执行，下层执行，三者只有有效配合，决策才能落地。
@团长小秘
直接领导给出的考评应该是比较客观的，因为他是最了解下属成长的一个人。但是需将大家的观点进行整合后，领导做出决策。
@团长分享：
绩效考核 管理者的日常考评，这样更全面客观些，根据不同岗位来设计考核的主次，所占比例：
一、让员工参与绩效考核方案的制定。可以让员工参与意见，让员工对现有制度的满意程度进行反馈，并征求员工如何改变的意见和建议。应该反复向员工宣讲，为什么要实施绩效考核制度，让员工在认识上尽量达成统一。首先让员工认同你的绩效考核，这样推行阻力大大减小。
二、与每个部门进行讨论，并且尽量与每个员工进行一对一沟通，对反馈意见模糊不清的，让员工明白，未定事宜可以按照实际工作情况先制定合理制度执行，并做好随时调整修改的准备。
三、划分员工级别，比较清晰地划分员工中的骨干力量和一般员工。可以按照工人对产品的了解程度和生产、施工的质量先理清核心员工与一般员工的区别，另外再按照工龄、经验、级别、承担核心工作的多少，进行员工的级别区分。
四、组织员工进行自我评定，首先进行级别的设定，让员工按照自我认定进行申报相应的级别。让员工参与，并最终评定员工的级别，在初期形成级别制度。在半年或者一季度期限内，根据员工的表现和工作完成情况，对员工的级别进行相应的认定、调整。
五、建立企业的绩效考核管理委员会，吸收各个部门或者小组的负责人，便于对员工进行考核评定。这种方法避免了过去部门主管一人评定的主观性，同时也能够更广泛地得到对绩效考核结果的认可。
六、在技术评定的基础上，结合当月、当季度、当年的生产经营指标，进行考核。由此，可以保障企业的经营稳步提升，并且在效益提升的基础上，也让员工分配更加合理。
【易中16周年，感恩特惠】
订购《成功管理者》仅需199.9元！直降481元！
【成功管理者·工具书简介】
可以帮你解决，如何指导员工、激励业务骨干、组建学习型团队、和上级沟通、批评犯错误的员工、挑选人才、讲演、谈判……系列问题。
点击 阅读原文 即可预定！
↓↓↓
联系客服
