“互联网 ”的大风已经吹起，不论你如何看待互联网时代，如何理解“互联网思维”，不得不承认的一个事实是：时代的确已经变了，而且变化很大。
对商业社会的核心组成——企业而言，这意味着需要巨大的改变。而对的核心人物——企业家而言，同样意味着需要巨大的改变。
但是我们往往看到互联网带来的商业模式的变化，传统的老板们关注的往往也是业务的“转型”，他们在困惑中，总是希望找到一条好路子、一个好点子、一段好风口，实现自己的“转型梦”，然而，却很少有人真正关注到：在这样一个平台化、信息化，以及因此而透明化的时代，老板的管理风格，需要变了。
我们看到的现象也印证了这样的现实：他们热衷于谈论机会、模式、资本、上市，或很少关注经营、管理、人才、组织……
这对新生代的企业老板而言，他们在并按的互联网时代出生、成长，因此采取新的管理理念与方式，应该不是太大的问题。但是对习惯了传统管理方式的“旧”老板而言，却是一个巨大的挑战。因为目前面临的经营环境（不论是外部大环境还是内部小环境），与过去相比，是“断裂式”的转变升级。需要“高速拐大弯”，这非常考验他们的能力与心智。而只有他们的理念真正转变，企业的“转型”才有可能。否则，如果企业经营的基本功不到位，诉求于任何模式上的机会，最终会是镜花水月。
这让传统的老板们感受到了阵痛，但这还只是刚刚开始。要想涅槃重生，还需找准“痛点”，艰难前行。结合我对不少传统企业与企业老板，以及互联网时代创新型企业的了解与分析，提出几点“老板转型”的看法：
一、从“雇佣”到“合伙”
简单的“雇佣时代”已经过去，那种老板花点钱请人来打工的时代氛围，恐怕正渐渐老去。
一方面，创业成为越来越多的人的选择。不论如何辩证创业不容易、风险大，我们都不得不承认，在互联网时代，获得资本、信息、人才等要素资源的便利性以及巨大的等待改变的市场机会，大大降低了创业的门槛，现在是创业创新最好的大环境。另一方面，告别短缺经济时代、在互联网时代成长的员工，已大不同于过往的那一代员工，他们的理想、目标、工作动力都已发生巨大的改变，单凭报酬已无足够的吸引力，何况对企业而言，过高的工资支付也是不可能持续承受的压力。三则很多新型的公司，正在展现越来越多的“中国合伙人”故事，外部的人才氛围已产生了巨大的改变。
在这样一种社会环境下，仅仅领先传统的“雇佣式”的用人方式，“我出钱、你出力”，已无法凝聚人心、获得人才，更不可能把人才的价值更充分地发挥出来。同样，靠那些拿点工资安于现状的员工群体，恐怕也不可能给企业一个美好的未来（当然，某些员工群体是需要安稳心态的）。而人之不存，企业发展从何谈起？
因此，“合伙”就成为一种必然，也就是说，老板要真正建立与员工一起发展、共同创业或立业、共享成长的心态，并敢于分责分权分利，这样一种机制，才是符合时代潮流的选择，才能够真正激励员工把自己的利益与企业的利益统一在一起。
不论是互联网的新贵、巨头，还是传统的大佬，越来越的多企业都选择了“合伙”模式。至于具体如何操作，其实有各种模式：一起合资合作是合伙、股权分配是合伙、股利分红是合伙、利润共享是合伙、内部经营责任制考核兑现是合伙、项目负责制也是合伙、员工的付出与回报成比例也是合伙……
二、从“日常”到“非常”
老板是企业中最重要的“人才资源”，理应在最有价值的环节、发挥最有价值的作用，更多地考虑一般管理者考虑不到的地方。但不少老板，往往陷入巨大的日常事务之中，反而没有时间思考战略性、构架性的事情，这是一个巨大的“损失”。如果说一般的初创公司，老板可能要事无巨细地参与，但是随着公司的逐渐成长，老板的角色也必须开始变化。
如果老板什么都管，那么极有可能会造成这样的后果：一是其它的管理层不会管、不能管、不愿管，因为既然你老板什么都管了，那我们也就不用管了；二是企业内部无法建立的效的管理机制，以人治代替法制；三是老板没有时间考虑更重要的事务；更重要的是，这样的管理方式，看似严谨，其实往往很难到位，因为老板没有那么多精力与能力，真正“管住”这些事。往往只是“捂住”而已，在过去企业都是比较粗放的经营时代，这还可以混得下去，但是在互联网时代的信息社会，这种玩法，可能就难以为继了。
对老板而言，日常的事务，应该由“规则”去管，由管理层去执行。作为老板，最应该管的是“非常之事”，也就是更为重要的、日常中碰不到、或者无法用规则明确的。比如战略、模式、投资、项目、企业文化、高层团队建设等等。
要从“日常”到“非常”，很重要的一点就是“分权”，中国人对“权”很敏感，很多老板谈“权”色变，认为分权就是“要命”一样，而且很多中小企业也的确会出现“一放就乱，一收就死”的怪圈。其实，“权”根本没那么可怕，企业之所以出现这种情况，还是因为内部没有建立基本的企业运行与管理规则、没有基本的业务流程、没有预算管理与风险管控措施，也没有相应的手段保障，这样盲目分权，当然会出问题。像美的从几个亿发展到上千亿规模，一路分权下来同，不也没有在“权力”上出现过什么问题与风险？
把日常事务放下而不乱的关键，不是老板的信任、下属的忠诚，而是建立清晰的内部规则。
互联网时代，老板要从日常事务中跳出来，尤其有更重要的意义。因为企业一方面面临转型、迭代的急迫需要，另一方面内部的决策节奏必须要加快，这个时候，如何老板还“沉缅”于日常的事务之中甚至以此为安全感与成就感的来源，很有可能就失去继续前进的机会了。
三、从“命令”到“沟通”
在过去的环境下，企业不多见，老板不多得，“老板”是一种了不起的名衔，加之中国的企业主要的出生、成长、壮大也不过这二十年时间，因此这也让很多企业老板天生有一种优越感，以及在管理方式上的“自我摸索”与“独创”。——这也可以从众多中国企业家各种各样的管理概念中可以看得出来，反观经济最发达的美国，由企业家提出的管理概念并不多见，也不见得企业家到处演讲、布道。
这种“独创”的管理方法，很多时候就表示为“专断”，直接体现就是命令。不少老板，都是“管理基本靠吼，检查基本靠走”，老板人不到，管理就不到位，老板管理下属的方式，也是简单直接，甚至责骂，都是常见。
这种在过去可能也顶个算个“简单粗暴”的管理方式，情有可原也还能有效，但在现在的时代，却面临巨大的障碍。现在不再是过去的经济短缺时代，员工不是受你恩赐才有一份工作；不论是职场新人，还是跟随了老板多年的随从，他们都需要尊重；而随着企业的发展需要逐渐引进外部的经理人，这种方式就更行不通。不仅粗暴的管理方式显得多么不合时宜，而且还更需要做好更多的沟通。这才是新时代优秀老板的基本要求之一。
一位朋友曾在一个内陆企业直接体验过这样一种风格，他不仅对老板随意对下属（高管）的调侃不能接受（调侃体现出他骨子里高人一等的高贵），甚至不能接受他毫无头绪的会议管理，一是开会前没有主题，会议中随意“变向”，想到哪说哪，二是想什么时候开会就什么时候开会，把下面的节奏全部打乱。这种管理方式，在互联网时代哪还有立足之地？
尤其当越来越多的80后、90后新鲜血液进入职场后，他们更需要得到尊重，伴随这种新时代的人生观价值观世界观，传统的企业老板，必须打破过去金字塔式管理层级下的管理观念与手法，更多地注意与员工的平等沟通，建立“非权威影响力”，从而逐渐建立一种符合时代的内部组织文化。
从命令到沟通，为只是一种管理行为方式的转变，更是一种思维的转变、一种文化的再造，从层级管理到平等沟通、从皇权思想到平台理念、从老板意志到全员共创。这难道不是这个时代理应推行的价值与文化吗？
四、从“直觉”到“数据”
2012年2月，《纽约时报》一篇文章便提出，“大数据”时代已经降临！“在商业、经济及其他领域中，决策将日益基于数据和分析而作出，而并非基于经验和直觉。”
与大数据时代相匹配的，是因为移动互联网时代早已经到来。我们再看一个数据，据李开复的统计，在传统的PC、互联网时代，35年间（从个人电脑出现），现在拥有25亿台与之相关的设备；而移动互联网时代出现后迄今的7年间，已有60亿台相关设备！也就是说，移动互联网时代，只用了传统PC、互联网时代1/5的时间，却产生了2.5倍的设备！这意味着什么？
这或许也可作为一个为什么传统企业老板们感受到现在的变化比以往任何一种市场竞争更残酷、更快速、更具颠覆性的解释。因为在过去信息传播与更替相对较慢的时代，拥有某个方面的商业直觉，确实就可以把生意做起来，比如我们常常形容某个老板“精明”。尤其加之传统商业固有的地域影响，很多老板的日子还是比较轻松。但是现在这样一个跨行业、无边界、信息发展高度发达的社会环境，与过去的企业的成长与展轨迹，差别太大了，太到几乎与老板过去擅长的经营生意的做法，不是同一种语境、不是同一个时代。
商业直觉当然永远有用，对那些优秀的企业家而言，这仍然是他们判断趋势与采取决定的重要根据。但是对更广大的老板群体而言，依靠它决策恐怕也一定会失效。
目前，全球互联网用户已达到17亿，并将会有越来越多的人投入到互联网的大潮中，预计在2020年前全球互联网用户会增到50亿！
如果说，在过去的商业经济活动中，直觉与经验还有有点用场的话，那么，在这样一个移动互联、大数据时代，还使用（或者说依靠）直觉与经验决策，那么就将被新生力量远远抛到脑后而且可能万劫不复。
怎样转型？对传统老板而言，一要心态上调整，从先生到学生，学习学习再学习；二要在人才上调整，在选用新生代的员工，并让他们成为企业的主流；三要在内部管理系统上调整，在建立系统、使用IT工具，开始注意从数字中找问题、看结果；四要建立全新的文化，讲数据、讲规则，而不是讲人情。
五、从“人情”到“规则”
老板创业之初，或是自己拉起一支队伍干革命，或是几个朋友一起举事，这也决定了中国的很多企业的“团伙”属性。“团伙”并非贬义词，在某些特殊阶段，这种方式简单有效，能够让企业存活下来。
但是随着企业的发展、组织的壮大，就必然要经历由团伙到团队、由人治到法治的路子。老板不能再是“带头大哥”，而应该转型成“组织领导”，老板不能把自己当大哥、当家长，而是应该以企业家来定义自己的身份。干事情不能再是凭义气，而是基于一种组织价值观；建团队不能再是讲人情、讲苦劳，而应该讲贡献、讲结果。
以人情代替规则，做得再好也可能会出现问题，“胖东来”是典型的案例；而以规则代替人情，才能更可能地持续发展。当然，在中国的企业，必须讲人情，但是必须建立在规则基础之上，如果在人情之上讲规则，那就还是人治，还是没规则。初创企业或者一般规模的企业，人才来源相当一部分也是老板的亲戚、朋友，这无可厚非，但是也必须讲规则，不能有超越于规则之上的特权阶层，否则整个企业的人才氛围、运行秩序就一定会受影响。这种影响短期内可能看不出来，但是等到体现出来的时候，往往可能也来不及了。
什么叫规则？就是企业内部的行动标准。什么该干什么不该干？什么样的人有什么样的权力？什么业务应该如何办理？绩效如何评估？奖金如何发放？凡此等等，都应该有清晰规则（并且需要及时调整）流程，而不能总是让员工在内部猜猜猜。
很多人说互联网时代，让传统的管理发生了巨大的改变，不再需要“管理”了，这大错特错！互联网时代，变化非常快、节奏非常快，是不需要繁文缛节的管理了、不需要传统的金字塔式的管理了、不需要传统的部门林立的管理了，但是对一般企业而言，恰恰需要建立内部清晰的管理规则，才能保证快速反应、快速决策。如果内部连基本的议事规则都没有，如果什么都是老板一言堂，这样的企业恐怕很难在这个快速迭代的市场中持续经营下去。
同样，我要说明的是，讲规则并非是企业要确立一个庞大的管理系统，而是让内部的基本运行有序可依，这样即使决策有什么改变，也能够快速启动。我一再强调，很多传统企业的失败，还轮不到互联网冲击这么高大上的理由，而是他们本身的经营水平就不够，不过在过去那样一个整体都比较粗放的环境中，他们还能够凭借某些优势而存活，而在互联网时代，信息的透明与快速传播，以及受众（员工）的变化、外环境的巨大调整，把一些侥幸成功的老板在管理基本功上的欠缺更充分地暴露出来，而且几乎再无侥幸的机会。
上面这五个方面，不妨称之为“过五关”，与此相关的，在企业转型过程中，不过避免地要进行组织的变革与人员的调整，革命不是请客吃饭，轻轻松松、和和谐谐地想实现转型，几乎是不可能的。因此，企业要想在这样一个拐点时期实现重生，必然也就会伴随一个“斩六将”的过程，是不是能够下得了决心、能否把不合适的人员淘汰把优秀的人才引来，这是一个非常痛苦但又可能是不得不做的重大决策，这又是对老板的一个巨大考验。
总之，在互联网的冲击下，很多传统企业与企业老板都在谋求转型，希望为自己的企业找到一条出路。商业模式与业务发展是第一位的，在互联网时代，模式尤其显得重要，但是同样重要的是，互联网覆盖了每一个商业角落，但是互联网与传统行业也是共生共荣的关系，而不是非此即彼。因此，作为传统行业，与其临渊羡鱼，不如退而结网。与其羡慕各种新贵、期望天上馅饼，不如回归基本面，把“管理的常识”在企业的日常运营中好好地落实。
当我们不知道明天要做什么的时候，至少要知道，今天正在成长。
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