战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设
中车株洲电力机车研究所有限公司
编者按：
为贯彻落实《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，宣传、总结、推广我国管理会计实践经验，加快优秀管理会计案例的交流，现择优刊登优秀管理会计案例。
中车株洲所发挥管理会计职能，全面引领管理转型，深化全面预算管理，提升管理信息化，建设高效财务管理机制。在拓展融资平台、完善精细化成本管理体系及开创财务盈利新模式、力求财会人才量质同步增长等发面都进行了创新，功绩显著。
鉴于该单位在管理会计理论研究及实践方面所取得的显著成果和典型经验，现予以登载，供各单位及读者借鉴、参考。
中车株洲电力机车研究所有限公司(以下简称“株洲所”)始创于1959年，前身是铁道部株洲电力机车研究所，现为中国中车股份有限公司一级全资子公司。50余年来，株洲所始终坚持以科技为先导，以创新为旗帜，促进产业快速成长，现已形成“电气传动与自动化、高分子复合材料应用、新能源装备、电力电子(基础)器件”四大产业板块、十大业务主体，旗下拥有境内外三家上市公司、八个国家级科研创新平台、三个企业博士后科研工作站，并在美国、英国、澳大利亚设有海外技术研发中心，2015年实现营业收入300亿元。自1959年诞生以来，株洲所从一家铁道部所属工厂托管，只有32人的研发小团队成长为销售300亿元、员工过万人，产业版图覆盖全球8个国家和地区、拥有12家境外子公司、海外总资产超过40亿元的国际化高科技企业集团。
公司秉承“诚信、敬业、创新、超越”的宗旨，聚焦“经营质量、投资效益、运行体系、新产业发展、国际化经营”五大关键问题，以树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向，增强全员参与意识、风险防范意识、全局整体意识，加强和完善全面预算管理的组织体系建设、制度流程建设、信息化建设和专业人才队伍建设，不断优化资源配置，增强价值创造能力，推进企业转型升级。
战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设实施背景
一、深入贯彻落实国务院国资委管理提升活动的需要
面对国际国内错综复杂的经济形势，为加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”的目标，国务院国资委在“十二五”初期提出了全面开展管理提升活动。全面预算管理是管理提升的重要载体，是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程;是企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营(业务)预算、财务预算、资本性支出预算、薪酬预算、科研投入预算、资金预算等于一体的综合管理系统;是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。株洲所以精细化管理为主线，通过树立全面预算管理理念，完善预算管理体制，优化管理流程，制定有力措施，深入开展全面预算管理提升活动，不断优化资源配置，增强财务价值创造能力，促进株洲所持续、稳定、健康发展。
二、坚持战略引领与价值导向的需要
战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制，全面预算管理是公司战略规划目标和具体执行之间有效衔接的桥梁工具。围绕公司“十二五”战略目标，通过客观市场环境的分析和行业发展走势的判断，结合自身业务特点和产品结构，在持续论证战略规划科学性和合理性的基础上，确定各年度发展目标和资源配置方式，通过全面预算管理工作，确保战略落地。同时，也通过对全面预算执行情况的分析来不断验证战略和规划。企业的竞争力最终体现为价值的创造能力。通过全面预算管理的强化价值导向，以价值最大化作为衡量预算方案可行性的首要标准，为集约的投资能力模型，合理测算财务承受能力，科学设定预算指标，优化资源配置，确保经济效益持续增长，财务结构保持稳定，经营风险可控在控，促进公司发展和价值创造相互支撑和良性循环。
三、践行管理会计体系强化集团管控的需要
全面预算是管理会计体系的核心内容和工作抓手，深化全面预算就是要这条主线把各项财务管理工作融合、串联起来，进而向其他专业管理工作传导，实现战略、运营、财务协同联动，逐步消除或减弱经营风险和不可控因素。以坚持预算、战略规划和价值管理为导向，提高集团预算管控的前瞻性和针对性，落实预算的资源配置作用，做到有所为、有所不为，持续优化预算信息化系统，提高全级次预算编报的效率和质量，深入开展预算对标分析，建设不同层次、不同维度的财务对标和分析体系，为公司提供立体化的决策参考信息和数据。
战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设的主要做法
围绕株洲所“十二五”发展战略和财务规划，结合株洲所经营特点，建设“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”，贯彻落实发展战略，实现株洲所战略、投资、运营、科研、薪酬和财务预算全面协同，构建企业战略规划→年度经营计划→全面预算管理→绩效与薪酬管理的闭环战略执行系统。
一、制定全面预算管理体系建设蓝图
1.设计业务预算驱动型全面预算管理体系
株洲所在“十一五”初期开始导入全面预算管理，在“十二五”制定规划中，重塑了全面预算管理体系构架，预算管理方式由过去纵向财务预算拉动管理变为业务预算驱动型全面预算管理(见图1)。根据战略规划研究和制定株洲所年度经营目标，经营目标重点分解落实各项财务战略目标，确保资源配置合理、具有操作性;利用会计语言，把年度经营目标落实到资金上，实现企业资源的精细化配置，形成全面预算管理;最后把全面预算管理和企业绩效评价挂钩，企业绩效评价和经营者及员工薪酬挂钩，引导不同层面管理者的行为，充分调动其积极性，实现企业最优配置，最大限度保证企业战略执行力。
2.全面预算管理体系建设试点
2011年，以当年年度预算管理为试点，在没有计算化网络环境下，搭建和试行体系管理框架(见图2)，主要项点包括：
职能协同——按横向协同经营、薪酬、科技、投资、财务五大职能;
横向到边——覆盖各大业务主体;
纵向到底——纵向贯穿至最底层子公司的管理范围;
封闭循环——建立并试行全面预算的编制、目标分解、滚算控制和经营考核的封闭工作循环;
矩阵管理——基于株洲所职能和项目交叉管理的矩阵组织特点，建立费用责任归口和项目工作号管理制度，落实部门和项目两个维度的预算管理责任。
2012年，进入总结经验阶段，完善管理逻辑模型，推动体系成熟。
3.全面预算管理体系应用与推广
2013-2014年，“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”走向成熟，建立“编制、分解、监控和考核的全面预算管理封闭循环”。主要项点包括：制度化、信息化和团队建设。
制度化——经过总结和提炼，实现株洲所全面预算制度化，建立预算管理、滚动管理相关制度、标准和流程;
信息化——建立“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”计算机网络信息化平台;
团队建设——建立“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”岗位责任制并配置适岗人员。
二、建立全面预算运行体系
1.优化全面预算编制方法，实现预算的闭环管理
为实现“战略规划、经营计划、全面预算、会计核算和业绩考核”五统一，形成闭环管理体系，经过对预算编制方法和管理流程等预算业务进行全面梳理，通过持续改进，提高了预算管理规范化和流程化水平。加强组织领导，完善管理组织体系，优化预算编制方法，实现预算的闭环管理(见表1)。
(1)切实发挥好集团总部在预算编制过程中的统领和总控作用。集团总部依据公司战略规划、市场预测、订单情况分析、可控资源、内部运营情况以及以往年度预算执行情况等因素，选择确定主要预算目标并编制方案，作为各部门、各层级、各单元预算编制的目标指引，通过推行了“三上、三下”的预算编报方式，从上报预算预测、下达经营计划;系统编报全面预算初稿、下达预算指导意见;系统上报全面预算报告、下达预算批复的流程设计与推行中进一步加强了业务沟通，夯实了预算编报的基础，提升战略执行力和预算调控水平。
(2)做到各专业预算有机结合。将预算报表按照管理需求划分为综合、经营、薪酬、科技、投资、财务六个类别，满足了业务预算与财务预算融合的管理要求，使经营、薪酬、科技、投资、财务预算管理“五个协同”，突出资源配置与预算目标之间的关系，使资源服务于预算目标。业务部门处于市场前端，要做好主要产品产量、主要经营业务规模与效益等指标的分析预测工作，确定年度经营计划;投资管理部门要围绕企业战略和业务计划，结合企业资金保障状况和投资项目预期效益，合理确定各项资本性开支的规模与标准;财务部门要依据各类预算编制情况，结合预算标杆和资源配置模型，详细测算财务资源的承受能力和重大支出的预期效益，综合确定各项财务预算指标，模拟现金流量，并对各类分项预算的合理性和可行性进行财务审核，以提升企业预算的合理性和可行性。在经营环境发生变化时，各专业预算要提前研判，提出预案，专业预算之间要加强沟通衔接，不应各行其道，自行其是。
(3)加强预算执行情况总结，认真分析以前年度预算管理与执行中存在的经验与不足，充分发挥预算执行先进单位或先进业务板块的示范效应，不断改进预算管理机制，持续优化全面预算管理工作。
2.完善全面预算指标体系，提升企业持续控制能力
(1)按照“找差距、抓短板、促效益”的思路，紧紧抓住企业生产经营各环节的关键性指标，从业务前端入手，不断完善全面预算指标体系和指标确定方法，指标设置体现业务短板的改善，强化效益、质量、效率指标，突出反映经营活动现金流量和经济增加值指标在考核中的作用。一是大力开展降本增效，加强成本费用预算控制。通过强化定额和对标管理，明确制订成本费用控制标准，落实成本费用管控责任;通过产品开发和技术创新，努力降低产品设计成本;通过优化工艺布局和改进生产流程，努力降低产品工艺成本;通过采用集中招标采购，努力降低原材料采购成本;通过提高费用管理的精细化和规范化水平，严格控制可控费用，努力降低费用开支。
(2)加强资金预算管理。结合企业面临的市场形势、创现能力等因素，合理确定赊销和库存规模，加强应收款项和存货的预算管控，加快资金周转，提升现金保障能力。对现有资产和投资的管理，增强经济增加值理念。确定年度投资项目时要坚持效益优先和资金保障原则，严控亏损或低效投资，严控资金难以落实的投资，严控超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。加大对现有资产的管理，加快闲置、低效资产的处置力度，释放和盘活固化资金，提高资产质量。
(3)加强债务规模与结构的预算管理。通过对预算资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定合理的目标控制线等措施，严格控制债务规模过快增长;结合速动比率、流动负债比率等指标分析，优化债务结构，切实防范债务风险。
三、建立全面预算滚动预算管理与对标管理机制
1.积极推动对标管理，找出差距，明确目标
引入对标管理理念，坚持对标管理深入应用到全面预算管理的组织体系和制度体系建设上，应用到预算的编制、控制、分析和考核上，做到对标管理与全面预算管理的有机结合(见图3)。
(1)积极推行与优秀企业的对标管理，在横向上选取国际、国内同行领先企业作为预算标杆，或在纵向上选取本企业历史上的优秀指标作为标杆，查找距离。
(2)加强全面预算管理的组织体系和制度体系的对标，汲取借鉴其他企业的优点和长处，使自身体系建设不断完善和提高。
(3)强化各类定额、标准的制订和优化工作，通过收集整理各类对标数据，将企业的历史标准、行业标准与国际先进标准相结合，明确成本费用、科技投入、资产效率等经营指标的管理定额和标准，并纳入预算编制、执行、监督、考核体系。
(4)加强对应收账款、存货、现金流量、投资回报等指标的对标管理，不断提高企业运行效率和运行质量。通过持续不断的对标工作，查找差距，分析原因，采取措施，来促使各项指标的不断改进。
2.推行滚动预算管理机制，有效监控预算执行
滚动预算管理工作经过几年的探索和实践，已经建立初步的体系和工作机制。滚动预算报告和分析，及时反馈了公司月度滚动预算中存在的问题与风险，提出预算指标偏差管理方案，与经营计划管理有效衔接，发挥滚动预算工作的实效性作用。强化预算执行监控和分析。预算执行中的过程监控和定期分析，是保证和优化预算执行的关键。预算管理部门积极与各执行部门沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题;严格预算执行审批程序，严控预算外项目。建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度。客观分析预算执行差异与原因，及时采取有效的应对措施，修正预算执行差异，防止出现预算编制和执行脱节现象;对于重大预算执行差异，就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现(见图4)。
四、建立“基于战略管控型大型企业集团的全面预算管理信息化平台”
由于公司的组织结构相对复杂，管理层级和预算单元较多，全面预算管理所需和所生成的数据量、信息量庞大，信息化是实现预算管理不可或缺的重要手段。全面预算管理信息化建设从所本部和各业务主体两个层面，区分不同的侧重点协调开展。
1.在所本部层面，由公司财务资产部牵头搭建了株洲所EAS全面预算管理信息化编报管理平台，形成了分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，强力推进了株洲所预算管理工作，有效作用于经营管理的战略落地。
搭建完成的株洲所全面预算系统组织及网络，纳入株洲所预算编报范围的业务单元达到4级、60多家，包含各级分公司、子公司、事业部、研究机构、所本部等独立管理单位。
所本部侧重于株洲所总体预算目标的分解细化、各主体预算的上报、调整和审核、预算报表的合并抵销、批复下达，以及集团公司预算执行情况信息收集反馈、分析展示、查找问题和偏差、制定措施、监督落实，它强调的是衔接的无缝隙、上报审批留有工作痕迹、合并抵销准确及时、分析展示直观及时，从而为株洲所提供高效率的决策数据支持。
2.在各业务主体层面，通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率;要加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统(ERP系统)等资源配置系统实现互联互通，满足多方面、多层次信息高度融合的要求;要充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况，不断调整修正生产经营行为，实现全面预算管理的事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。预算管理信息化建设的成效，直接决定了全面预算管理工作质量的高低，是提升全面预算管理工作的关键因素之一。
五、建立全面预算管理制度体系
全面预算是一项综合性强、实施难度大的系统工程，健全的预算制度体系是做好预算管理的基础。制定或进一步优化《全面预算管理办法》，在夯实采购管理、生产管理、营销管理、资金管理、成本管理、投资管理、责任考核等一系列基础管理的基础上，配套建立指标管理、信息反馈、分析报告、业绩评价等具体的办法。通过一系列制度流程的建立，来突出战略引领、价值创造、资源统筹和系统全面的预算原则，明确各层级子单位之间，各职能部门之间的职责定位、工作分工;通过各业务预算与财务预算、经营计划管理和全面预算管理之间的对接，来落实公司总体意志和要求。将边界管控和标准管理融入到预算编制和执行过程中，促进预算管理和风险控制的有效结合;将预算管理水平和执行效果融入到经营绩效考核体系中，提高预算编制和执行的约束性和准确性。通过制度和流程来保证预算管理切实有效，加强预算执行结果考核，强调预算管理的刚性。
“十二五”期间，公司先后完成《株洲所预算管理办法》、《滚算管理办法》、《工作令号办法》、《费用归口办法》、《预算管理人员岗位责任书》、《预算管理流程》等全面预算管理办法，做到职责到位，责任到人，激发企业全员参与价值创造的积极性。
六、建立全面预算管理人才团队
全面预算管理涵盖了企业经营管理活动的全过程与各个方面，涉及人、财、物各个要素，价值链的各个环节，事前、事中、事后各个阶段，这就对直接从事预算管理的工作人员提出了很高的要求。预算人员既要精通预算管理知识，又要了解市场、产品和规划;既要有日常业务处理能力，又要有较强的分析判断能力;既要具备较高的专业技能，又要具备善于沟通、协调的综合能力。做好各层次预算人员的培养，加大培训力度，做好人力资源储备，为提升全面预算管理工作提供人才保证。
1.走出去，促进全面预算管理学习与交流。全面预算项目组对系统试点单位进行系统模拟测算功能进行调讨，完成滚动预算实施详细方案编写，详细设计方案评审。联合组织株洲所业务主体单位预算管理人员对预算系统运用典型客户大型企业集团的参观、研讨。
2.练内功，为全面预算体系顺利推行打基础。为使业务预算部门以及全公司各级业务单元预算编制部门能适应新的变化，由所财务资产部统一组织了专业预算部门人员以及各级次预算编制人员对新的预算体系、预算系统进行培训与指导，结合编制过程、执行管理等问题进行了专项的总结与交流，要求各专业口、各单位进行层层转训，提高全面预算管理的专业性与系统性，每年度累计培训达300余人次。
3.建规则，巩固全面预算管理执行标准。以《全面预算管理手册》为标准，在全面预算系统的编制过程中，在原有工作程序的基础上，细化了预算的审查工作环节，组织集团预算会审会审。通过组织所部投资、人力、技术等专业预算人员会同财务部门对全所各主体单位系统上报正式预算数据、文件进行“一对一”审核、修正、确认，大大提高了全面预算系统编报的准确性和预算管理人员业务管理水平。
战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设实施效果
通过全面预算系统编报体系的实施，株洲所各部门、各级业务单元全面预算管理理念明显加强，全员参与意识得到了进一步加强，展现了预算管理“一盘棋”的全局意识，实现了综合、经营、薪酬、科技、投资、财务六个方面的专业预算数据集中管理。预算质量和精细化程度明显提升，业财融合充分体现。预算的战略引领和价值导向作用得到进一步发挥，促进了全面预算管理工作的提升。
一、以预算管理为龙头，经营业绩创历史新高
株洲所积极应对严峻的经营形势，围绕“效益、创新”两大主题，努力践行管理求精、协同增效、持续提升竞争能力的方针，不断优化成长基础，努力培育新产业，强化增长动力，取得了阶段性的经营业绩。2015年稳步实现了“十二五”战略目标。
二、推动经营管理向质量和效益并重的内涵式增长模式转变
强化了预算管理精细化程度，提高产业运营效率和经营效益，转变了规模、利润、资金管控导向，构建了以经营效益、效率为核心，以降本增效为重点的“双效”预算和考核联动管控的指标体系。按照“抓重点、克难点、推示范”的管控理念，分析重大经营难点，由预算的管控去推动产业、经营的良性发展。加大业务重组力度，对非主业、低盈利低效产业剥离、处置，进一步改善资产结构，优化资源配置。
三、完善薪酬、绩效管理体系改革，激发经营效率的提高
建立了薪酬与效益联动机制和突出以效益为导向的薪酬激励预算机制，株洲所严格执行“效益优先，两低于”的原则进行薪酬预算和薪酬审核工作，保障公司薪酬与效益同向联动，做到了“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。全面对接财务的预算管理，切实强化薪酬激励预算机制，每年年末根据预算指标完成情况对当年度的薪酬预算进行结算，同时通过薪酬与财务预算的联动，将薪酬预算的结算情况在公司经营业绩中完全体现出来，实现公司的全面预算管理闭环管理机制。
四、科学引领投资发展，提高投资预算管理效率
通过全面预算管理与信息化工程的无缝对接，实现对重点投资项目的实时监控和全过程管理。实现投资项目从立项、调整、预算、合同、招标、采购、过程实施、付款及财务核算、审计结算、档案管理、验收等全过程业务在线审批工作流及信息录入工作，实现投资项目的全过程、全周期实时动态管理，并且实现了实时、准确的查询报表反馈机制，保障了投资业务管控及风险管控的要求。优化了投资预算管理体系，规范预算数据的结构，规范和拓宽预算实际执行差异分析数据细度与广度，提高投资预算管理效率。
五、创新财税预算管理，财务价值创造成绩斐然
“十二五”期间，株洲所搭建了株洲所纳税政策研究小组，建立了财税专业预算，以此为基础，各单位集思广益，共同研究政策，资源共享，共同筹划，打造一个株洲所集团层面松散互动、协同筹划的纳税管理平台。
六、以科技创新为先导，保障科技投入成果丰硕
株洲所依托设计、制造、产品三大技术平台，构建开放式的科技创新机制，推动公司从技术跟随向技术引领转变。“十二五”期间公司研发费用累计投入将超过70亿元，占收入比例达8%。建成国内首条、全球第二条8英寸IGBT芯片产业化基地，国际领先的功率半导体器件研发制造基础，国内最大的变流产品研发制造基础，版图覆盖全球7个国家的高分子材料产品研发制造基地，电动汽车、风电整机、工程机械等整机产业化基地。
七、深推低效无效资产清理处置，充分发挥全面预算资源配置作用
株洲所根据全面预算资产周转指标和存货管理要求，从集团层面深入推进各类低效和无效资产清理和处置。全面预算相关的运营、科研、财务部门根据自身的职责，通力协作，成立了所级和各成员单位的专门工作机构，各成员单位将清理和处置低效无效应收账款列为了经营管理的一项重要工作来抓，每月对所有项目处理情况进行跟踪与反馈。有效的盘活了沉淀资源，优化了财务资源配置。
战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设项目实施创新亮点
一、开创实施“业务驱动型预算管理”，促进业财有机融合
从业务前端出发，按照业务之间的工作关系，采用会计语言，从业务预算推导财务预算，最终形成一整套全面预算管理体系。与以往财务部门关门做预算的模式相比，从管理体制和管理逻辑上进行根本性的改变，数据逻辑和层次更为清晰，各职能部门、各业务主体工作定位和责任更为明确，准确的把握了企业运行的内在基理，使财务管理和业务管理有机融为一体，创新尝试了在战略管控型大型企业集团实施全面预算管理体系的成功路径。
二、创新实践全面预算管理体系，科学诠释全面预算的“全面原则”
株洲所作为现代战略管控型大型企业集团，实行包括战略管理、运营管理、项目管理、投资管理等多种现代管理模式，成员单位多，管理层次深，株洲所通过“职能协同、横向到边、纵向到底、封闭循环、矩阵管理”的手段，采用“制度化、信息化和团队建设”的方式，实现达到良好的全面预算管控效率和效果，科学的诠释了全面预算管理的“全面”原则。
三、设计滚动预算管理机制，有效监控全面预算管理过程
预算的过程管控一直是全面预算管理的重大难点，株洲所通过实施滚动预算管理机制，实行“围绕年度目标，逐月倒逼分解，按季结点控制，直至最终完成”方式，每月开展滚动预算的编制和分析，并用于监控和协调集团各业务主体开展运营工作。业务主体反馈的信息，集团本部及时跟踪和修订预算，从而动态地、切实地保证年度预算指标落地。
四、建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理全信息化操作
目前，国内企业在全面预算信息化方面仍在摸索阶段，株洲所对接上级单位，实施全面预算信息化系统。该系统不局限于财务领域，而是覆盖经营、薪酬、科技、投资、财务等若干职能，贯穿集团全级次单位，实现全面预算管理全信息化操作，明显提高了工作效率，确保了集团多级、多维预算数据高效合并、整合。
成果主创人：
熊锐华，高级经济师，现任中车株洲电力机车研究所有限公司副总经理兼财务总监。
姜素仙，高级会计师，现任中车株洲电力机车研究所有限公司财务资产部部长。
参与创造人：
周剑、任宇雄、黎卉、陈芳、蒋灿霞、李蕾、廖华元、罗向荣、黄准、何丽萍。
中车株洲所财务战略与财务管理介绍
中国中车株洲所创新不止，领跑不息，秉承“诚信、敬业、创新、超越”的企业精神，矢志成为“电气装备、新材料应用产业的领跑者，同心多元化的佼佼者，资产经营与资本营运的完美结合者”。为配合公司“十二五”“4433”战略(“十二五”主攻“电气传动与自动化、高分子复合材料应用、新能源装备、电力电子器件”四大产业板块)，株洲所实施了相应的财务管控和融资策略，有力地支持了产业发展，资产和资本得以迅速扩张。
一、发挥管理会计职能，全面引领管理转型
经济发展“新常态”之下，需要引领财务人员转变会计观念和职能，向真正的“管理会计”转变。以预算管理为抓手，全面落实公司战略规划;以成本管理为基础，不断提升产品市场竞争力;以资金管理为核心，提高资金使用效益;以财税筹划为工具，合法拓展价值创造空间;培养和借力并重，提升财务人员整体能力，助推公司经营发展。作为当前对管理会计人才需求的变革，高端财务人员的定位要从局限于会计核算、筹集资金、对外报告等职能向企业战略规划、投资并购、运营管控、业绩管理、财务监督与内部控制等重大领域转变。在保证财会队伍基本素质的前提下，根据战略需要，进一步加强了国际化人才的培养，利用公司国际化发展平台，把更多的具备国际化管理经验和英语水平的财务人员推向国际化经营工作中，通过实践工作加速培养。
二、深化全面预算管理，助推公司战略落地
株洲所作为一个十分典型的国有现代战略管控型大型企业集团，根据企业实际情况，卓有成效的践行了全面预算管理模式，取得良好的成果。为了加强战略管控，平衡资源配置，把握发展风险，公司在“十一五”初期开始导入全面预算管理工具。通过科学的体系设计、运转试点和全面推广，在编制方法、预算指标、滚动管理、预算信息化、预算制度、人才团队六个方面开展了体系建设，实现了“横向协同经营、薪酬、科技、投资、财务五大职能，纵向贯穿集团全级次单位，年度完成编制、分解、执行和考核封闭体系，全过程实现信息化操作、兼顾职能管理和项目管理矩阵要求的战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”。在公司战略引领、运营监控、投资分析、科研投入、人力薪酬等多方面发挥了重要管控和资源配置作用，具有较好的典型意义和借鉴价值。
首先，开创实施“业务驱动型预算管理”，促进业财有机融合。其次，创新实践全面预算管理体系，科学诠释全面预算的“全面原则”。再者，设计滚动预算管理机制，有效监控全面预算管理过程。最后，建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理全信息化操作。
三、提高会计信息质量，建设高效财务管理机制
1.在中车总部的统领下，以标准化和信息化为依托，株洲所克服体系复杂的困难，有序、规范的对外报出财务会计报告，历年获得无保留审计意见，为股东、债权人、国家管理机关等会计信息使用方提供准确、相关的会计信息。
2.以制度体系为载体，优化财务内控体系。以株洲所各单位执行良好的制度为标杆在全所推广，建设可输出、可移植制度体系。对涉及共性的、战略层面的制度逐步统一，包括预算管理办法、会计岗位职责、会计工作流程、内部交易价格、存货管理办法、应收账款管理办法、资产编码管理办法等;对涉及个性管理、操作层面的，不能统一的制度，建立控制标准和管理原则，如成本核算细则、预算管理细则等。
四、拓展融资平台，保障“十二五”资金供应
1.确保完成“十二五”资金保障任务。“ 十二五”期间，公司融资近280亿元，比规划目标260亿元多出20亿元，总量保证公司资金供应。理财获利明显，有意识的利用闲置资金开展理财工作，保守的估计，“十二五”期间，公司获得理财收益3亿元。“ 十二五”末，资产总额460亿元，负债272亿元，资产负债率59%处于行业优秀指标水平，资金结构保持稳定，财务风险总体可控。
2.以资金需求为驱动，以资金信息化为手段，完善以资金收付系统、资金调度系统和分析系统为中心的资金管理模式，优化资金结构，盘活沉淀资金，提高资金使用效益。坚持集团总部的集中管理，统一调度和有效监控;坚持目标控制与过程管理相结合;坚持风险防范与动态控制相结合。通过资金集中率月度跟踪考核、资金计划管理等一系列手段，资金集中管理调剂效益凸显，内部资金池“十二五”累计实现收益2.5亿元。
3.依托现有的时代电气(香港)和时代新材(上海)两个融资平台，打造通畅、统一的融资平台，“十二五”期间获取增发融资额近50亿元，提高集团资金的使用效率，有效降低集团外部金融市场交易成本，增加集团的收益和资本积累速度，产业发展协同效应显现，最终形成显著的竞争优势。
五、完善精细化成本管理体系，不断提高盈利能力
1.因地制宜管理制造成本。公司作为同心多元化企业，各产业产品工艺特点各不相同。“十二五”期间，需要根据经营特性、管理需求打造成本管理体系，管控能力提升较快。电气传动与自动化、轨道交通产业基于企业ERP平台，初步完成标准成本管理体系的构建，实现柔性的报价体系和毛利分析机制，导入了“基于IPD的产品全生命周期价值管理”。高分子复合材料应用、新能源装备新材料、新能源产业制造成本核算和管理体系初步建立，基础工作推进有序，核算基本规范，全员成本意识强，产品成本管控力度强。
2.不断深化可控费用管控。可控费用与收入配比，“十二五”初末对比，基于新产业比例扩大和通胀因素，公司产品附加值下降，可控费用管理主要采取了以下措施，对冲了不利因素。重落实费管责任，“十二五”期间从“粗放管理”过度到 “责任归口”，逐步调动全员积极性，有序协同，齐抓共管。重建设制度化，完成了费用管理制度，费用管理逐步从“一支笔”管理过渡到“制度化”管理。大部分单位实现了费控信息化，做到费用报销流程、预算、标准控制的同步化、实时化和透明化。
六、加强财税政策筹划，开创财务盈利新模式
1.财税价值创造作用突出。公司作为事业单位转制企业，长期重视财税政策研究，一方面是通过项目取得财政拨款，支持产业发展，一方面是通过税法研究，获取税收优惠。“十二五”期间，共获得财政拨款27亿元，获得税收优惠21亿元，分别超过净利润的30%和20%。
2.“十二五”期间，建立了公司纳税政策研究小组，结合公司业务特点和国家税政现状，对高新技术企业企业所得税优惠、技术开发费加计扣除的企业所得税优惠、四技收入营业税优惠、重大技术装备进口免交关税和增值税优惠、双软退税的优惠等政策开展了专题研究。以此为基础，各单位集思广益，共同研究政策，资源共享，共同筹划，打造一个株洲所集团层面松散互动、协同筹划的纳税管理平台。
七、财会人才量质同步增长，打造成为专业化财会团队
1.财务人才量质同步增长。株洲所财务队伍中拥有中车集团管理专家3人;会计领军人才3人，其中国家级1人、省级2人;ACA英国皇家特许会计师1人;ACCA英国特许公认会计师2人;中国注册会计师18人，高级职称人员38人，共计拥有各类高端人才63人。
2.人力资源配置效率提升。“十二五”期间株洲所产业规模飞速增长，业务形态也不断变化，营业收入由“十一五”末的104亿元增长至“十二五”末的295亿元、增幅度达183.7%;从业人员由9,676人增长至17,673人、增长82.6%;财务人员共增加142人、增长59.7%。财务人员占营收比例由2010年的万分之2.3下降至万分之1.3，人员配置优化，管理效率提升。
3.高端人才储备实力大增。“十一五”末株洲所财务高端人才仅21人，五年间大幅提升，至2015年末达到63人，达到了总人数的16.6%、提高了7.8个百分点。在人才类型上扩充了国际化财务领域的高端人才储备，在高端人才的数量和质量上实现了历史突破，有力的支撑了公司产业的飞速发展和国际化进程的推进。
4.专业管理复合人才倍增。在总部财务人才队伍建设长期发展规划的引领之下，株洲所高学历、高职称、国际化背景专业技能人才迅速扩充。2015年末硕士以上学历财务人员49人、占12.9%，较2010年末增加42人，占比提升10个百分点;高级职称财务人员38人、占10%，较2010年末增加26人，占比提升5个百分点;精心锻造、培养了42名掌握和具备国际化财务综合能力的青年才俊。截止到2015年末，列入职业经理人通道财务人员24人，比2010年末的12人增长了一倍，并向总部、规划、审计等部门输送了高层次人才。
八、提升管理信息化，促进财务工作转型
“两化融合”涵盖财务标准化和财务信息化两方面内容，是两个非常实用的管理工具，两化工作的推进开展，能不断提高财务工作效率，促进财务工作向精益化转变。株洲所将持续开展会计档案信息化、标准化手册编制等标准化工作。使用好EAS、久其、SAP、费控、Tagetik等多个信息化平台，推广应用高效的信息化系统，完善现有管理平台。力求通过系统的优化和配置，实现同口径数据互相调用，减少数出多门的现象，促进平台融合，提高财务信息化的工作效率，减轻财务人员工作压力。打造“预算控制系统、会计核算系统和信息分析系统”三位一体的财务集成平台，做到全面预算、业务受控、核算集成、综合分析、风险预警。
来源：《中国总会计师》杂志
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