业绩评估是主观的，受诸多因素影响。以下内容将指出导致业绩评估不准的一些相关问题，包括偏见或不公平错误，效度和信度错误。管理人员的动机也可能对业绩评估带来负面影响。管理人员要清楚哪些因素容易造成错误，影响公正准确的业绩评估。
效度和信度
·和选择过程一样，效度和信度对于业绩评估是非常重要的，以下是评估中常犯的错误：
·构成有效性——业绩评估必须考评真正要评估的内容，如评估服务一定要真正对服务进行评估。
·内容有效性——业绩评估必须测评整体内容，而不是某一部分，如评价前台的顾客服务不能仅测评服务速度，因为服务除了速度还包括其他内容。
·评价者之间的可信度——如果两个或更多评价者取得相同的评价结果，则评价者之间的可信度高;如果一个评价者对餐饮服务员评价很高，另一个评价很低，则可信度低。
·连续性——在评估过程中的每个评价依据都不能只截取某一两个时间点上的数据，如用人均销售业绩评估餐饮服务员的生产率，业绩数据应取一段时间内的而不应仅是某一个时间点的，因此某一点的数据可能受其他因素影响。
偏见性
从法律上讲，业绩评估应该没有偏见，公平地对待每一个员工，但管理人员很难做到在任何时间都完全没有偏见。有时管理人在决策时会犯偏松错误、偏紧错误、居中趋势错误、近期错误、固守过去错误和扩大化错误。我们首先来看前3种错误。
（1）偏松错误——有些管理人员给员工打分时多给几分同情分。如果进行大量的抽样，打分结果可能接近钟形曲线，不是所有的管理人员都会这样做。比如，从1到5给员工打分(1 = 最好，5 = 最差)，大多数管理人员的给分会在中点附近。由于存在同情打分现象，管理人员的打分可能接近1，打分结果可能比实际情况显得好。
（2）偏紧错误——有些经理打分过于严厉，这正好与偏松错误相反，打分结果可能更接近5而不是1。
（3）居中趋势错误——很多经理打分时不考虑员工的真正业绩，只取中间值打分，这样打分结果可能更接近3，而不能反映真实情况。
这3个错误主要会引起两个问题：首先，由于饭店经理经常更换，员工会不断地由新经理打分，如果第一个经理打分手松，第二个严格，结果可能是员工业绩表现下降了，反之可能表现出员工业绩的提高，有的员工甚至可能因此而受到晋升。
其次，上述错误可能使员工的业绩取决于打分的人，一个在严格打分的经理手下工作的员工可能会错过升迁机会，而在另一个部门，打分松的经理手下工作时则可能得到升迁。
如果从1到5作为打分标准，1等于是表现突出，5等于是表现不达标。有的经理把这种打分与学校的评分相类比，1=A; 2=B; 3=C; 4=D; 5=E。由于有些经理不愿给员工打低分，他们的给分大多是l或2(A或B)，这就犯了偏松错误。也有些经理认为：1是几乎不可能的;2是突出的;3是非常好;4是好;5是差，这些经理的给分可能很低，结果犯了偏紧错误。犯居中趋势错误的管理人员倾向于给员工打分接近平均水平，即在1到5的范围内给3分。
业绩评估过程中的另外3种常见错误是：
（1）近期错误——人们对最近发生的事记忆深刻，如经理会记住评估前几周或一个月前员工的所作所为，而不会记住此前6个月或8个月时发生的事，除非经理全年做记录，否则他们会根据员工的近期表现做出评判。
（2）固守过去错误——管理人员给员工的打分一般都与以前的打分相近，如果过去的打分很高，以后的打分可能也很高，即使实际情况已经发生了变化。
（3）扩大化错误——这种错误是源于主要根据员工的某一个行为推而广之地对员工的所有行为进行评价，如果这个人有些任务完成得好，有些不好，其他的一般，则犯扩大化错误的经理可能以偏概全地认为员工的整体业绩是好的。
其他评估不准的原因
上述所有错误都是人们的思维方式和对其他人的反应的结果，因此这些错误是可以认识到并可以用行为学名词解释的，而且一般都是无意识行为。其他导致评估不准确的无意识错误还有：
·吸引力(特别对于女性评分对象)可能使男性打分人给女性评估对象较高的分数。
·评估对象有健美的肌肉或有女性的妩媚容易得高分。
·给个性而不是业绩打分。
·员工的背景会影响管理人员打分。
·管理人员因员工的一点错误或一个不当行为而对其整体印象很差(又称“妖魔化”)。
·缺乏明确评价标准的业绩评估。
·管理人员没有对员工表现进行恰当的观察(或是时间不当，或是环境不宜)。
·管理人员在员工之间进行对比(又称“对比效应”)，而且不是依据统一评判标准。
·有些管理人员把整个过程看得很官僚，对规则、制约、法律保护更有兴趣而不注重员工的发展，这在没有有效地实施业绩评估程序的企业里尤为明显。
研究表明，一个从未对某个雇员进行过评估的评估人更可能给出与以往相近的分数，而做过评估的评估人在以后的评估中更可能给更低的分数。一般情况下(除非整体评分水平都很高)负面因素比正面因素更可能影响评分结果。管理人员也可能有意对员工打分不准确或不公正，图A显示了打分不准的管理人员的动机，有些动机会使员工得分高于实际水平，有些会低于实际水平。不论哪种情况，这种行为都会使业绩评估系统降格成为一种受管理人员操纵的行为工具。
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