曾双喜：绩效目标的制定与分解过程中常存在的误区

摘自：《人力资本管理》

绩效管理是人力资源管理的难点，而绩效目标的制定与分解又是绩效管理的难点之一。诺姆四达集团高级顾问曾双喜先生提醒企业在绩效目标的制定与分解过程中应避免以下误区：

一、拍脑袋决策，喜欢定大目标、超前目标，动不动就是业绩翻几番、进军行业前几强，结果是说起来激动人心，做起来无从下手。因为他们只关注要达到什么样的目标，却没有考虑要怎样达到这个目标，对企业的现实情况和资源配置缺少科学的分析和判断，结果导致目标执行无疾而终。

二、缺乏充分沟通。在绩效目标制定和分解的过程中，主管没有与员工进行充分的沟通，绩效目标完全由主管拍板敲定，员工很少参与甚至根本没有参与的机会，这样就无法使员工认同个人绩效目标，绩效目标也就难以实现。

三、分解流程不对。一些主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，然后由主管审核提出修改意见。这种自下而上的流程看似节省时间，其实存在很大的问题。因为员工往往会从个人角度去思考绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作。主管修订完之后还免不了要再次与员工进行沟通，这样反而会更加费时费力。正确的做法应当是自上而下进行分解。

四、绩效目标与战略目标脱节，绩效管理没有成为企业发展战略目标落地的工具。在制定绩效目标时，没有对战略目标进行分解，或者只是进行简单地任务分派，从公司到部门再到员工，绩效目标逐渐出现消解和淡化，部门的绩效目标无法承接企业的战略目标，员工的绩效目标无法承接部门的工作目标。

五、绩效目标不清晰。没有按照SMART原则来制定，目标值的设定、时间节点、计算方式、数据来源都没有界定清楚，导致绩效目标不清晰，员工理解有偏差，在考核中就很容易争执不休。

六、绩效目标过多，重点不突出。什么都想考，德能勤绩样样俱全。表面上看似详尽，实际上是眉毛胡子一把抓。什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点，冲淡绩效目标的导向作用。比如像员工违规违纪、迟到早退等能用规章制度来奖惩的，就不需要另设考核目标，否则就变成双重惩罚。

七、缺乏数据支撑，为考核而考核。有一些指标是很好的，比如“客户满意度”，但是它需要一套系统来统计分析，需要花费较高的代价，如果条件不具备也要强加进来的话，绩效考核就会沦为填表游戏，从一个极端走向另一个极端。这时我们应当忍痛割爱，暂时采用其他指标如“客户投诉率”来代替，等到条件成熟了再用这个指标。

八、过度追求量化。事实上指标的完全量化是很难实现的，特别是职能部门，都是一些定性的工作，它们往往无法用简单的量化来评价其内在质量。绩效目标设计的最终目的不是“量化”，而是实现可以考核和评估，对于这些无法量化的工作我们要事先的是“可衡量”。可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。