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文章整理：李晓杰（“华夏基石·洞察”特约编辑）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
【拆文解书·第3期】
企业如何打造合格的干部（管理者）队伍？重塑干部的使命感与责任感？“洞察·拆文解书”第三期，学习的是彭剑锋老师《重提“干部”概念，重提干部的使命、责任与能力建设》（点击文末“阅读原文”可观看彭剑锋教授授课的完整版视频），且听洞察管理思想群内名企高管们的是如何结合自身体验谈干部队伍建设。
王海刚：我国自古就有“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”的说法。就干部成长而言，一个干部既需要在艰苦复杂的环境下锤炼意志、砥砺品质，也需要在实践中开阔眼界、增长智慧、提高本领。组织上把干部安排在某一个岗位上，既为干部增长才干创造了条件，也为干部施展才华搭建了舞台。
在新的历史条件下，干部面临诸多挑战，因为将帅无能，累死三军。所以今天我们一起来学习彭剑峰老师经典好文：《重提“干部”概念，重提干部的使命、责任与能力建设》（点击文末“阅读原文”可观看彭剑锋教授授课的完整版视频）。
对企业发展而言一定是要增长，对员工来说一定要成长，对干部来说一定是走向成熟。
干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力，干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持续奋斗）是不是企业最大的危机？
宋士波：思维决定眼界，眼界影响行为。看了彭剑锋老师《重提“干部”概念，重提干部的使命、责任与能力建设》一文后，感受到了责任感、使命感的方向。就我自身岗位而言，不能将“干部”仅仅理解为执行能力，更重要的是要定位成一个在公司发展过程中的参与者和责任担当者。通过不断地学习提升自身的使命感、责任担当和能力建设，为公司的发展贡献力量。
刘在荣：这篇文章的核心是指出“干部”（即企业的中高层管理者）要具有较强的综合能力，有共同的使命且要有责任担当精神——也就是干部队伍要具备三要素：共同的使命感、有责任担当、不断进行能力建设。
张可一：在这个急功近利的年代，每个人都想短时间内升官发财，甚至还有更多想法的。我们的干部也是人，追逐短期利益最大化也是人之常情。不见得所有人都觊觎上一层的位子，但是他更想在“有限责任内”，捞票子、过日子，对于一切与此无关的事情，都不以为然，包括自己的本职工作。这样的人没有职业素养。
举个例子，禁烟区出现烟头，大家第一反应是什么？烟头是人为原因。我的第一反应是查出此人，杀鸡儆猴，绝不手软。可是在场的某中层干部的第一反应是，保洁人员干嘛呢，怎么不知道打扫一下呢？坚持指责保洁人员失职，避而不谈扔烟头是严重违反劳动纪律的行为，继而在其他场合发表一些不当言论。
如果企业用一个不能站在组织立场，用制度约束自己和下属的人，那说明这个组织是有问题的。我们的组织应该倡导什么？反对什么？这取决于企业的核心价值观和干部使命感。最后我们的作法是提请党委会，免除该人党内外一切职务。保证企业依旧在正确的轨道上发展。
所以，很多时候制定游戏规则的人，就是打破规则的第一人！
刘在荣：这件事情说明你们企业的干部使命感没有统一，企业的领头人即最高管理者需要有使命感和创业激情，并有效传达到干部团队。我觉得共同的使命感是企业干部团队搭建的基础。
于海明：必然是如此，企业家团队的使命感。创业初期尤为明显，高速发展期也需要一批拥有共同使命感的核心骨干。
张可一：使命感好比信仰，从心而发，虔诚向上。不能贯彻上级精神和指示，亦不能带领团队奋勇向前，这种负能量最可怕。
张可一：《重提“干部”概念，重提干部的使命、责任与能力建设》一文中，提到“干部缺乏使命感的十大表现”，使我清楚认识到身边的人所存在的问题，当然也包括我自己。在我成长的历程中，曾经有一位领导对我说：“年轻允许犯错误，但是不能以年轻为借口总犯错误”，这句话一直陪伴到今天。
我有则座右铭，“要喜欢你做的事情，不要做你喜欢的事情”，换句话说，要全身心地投入到你当前的岗位、你当前的工作中去，鞠躬尽瘁。绝不能以各种不公为借口，给自己带来的负能量，更不能在岗位上为所欲为、为达到个人目的而不择手段。在我眼中，这是一个职业素养、职业操守的问题，甚至可以上升到人品的高度。
干部自身应该解决三个问题：我为何而来？企业要我何用？付出是否等于回报？
企业文化不是一天形成的，改革也不可能一蹴而就，需要时间。作为公司管理者，我们要做的是减少甚至要杜绝损害公司利益的事情一再发生。因此，我对干部一词有了重新的理解：
第一，干部要有信仰。这种信仰，可以说是党纪国法，可以说是使命，也可以说是敬畏之心。干部是管理岗位，“管人，理事”，给下属员工立规矩、树标杆。下属工作遇到困难，要沟通、要协调，甚至要出头打抱不平。凡事要想在前面，做方案，提建议，坚定不移地执行公司决策，体现出自我价值和高度的执行力。俗话说，拿人钱财，替人消灾，企业给你发薪水，你就应该对企业负责，对得起手中的银票和别人心目中对你的信任。
第二，干部要有激情。曾经有个中层干部问我，我的职业发展方向在哪里？高层领导都如此年轻，等到你们退休了，我们的机会早已不知去向何方。如果一辈子只是个中层，那我们看不到未来，摸不清方向，我该何去何从呢？我陷入深思。但是我依旧没有丧失激情，仍然每天都像打了鸡血一样，脑子里都是如何才能做得更好、如何才能让我的员工和企业共同成长、如何才能实现组织目标，进而实现股东利益最大化。我跟这个中层交换了意见，告诉他我的想法，希望他能够再努力，能够在现在的岗位和职务上，有着创新，有着激情，而我也是全力支持他实现梦想。
第三，干部要讲政治。讲政治，不仅限于国企，外企、私企、民企同样如此，只不过对“政治”的解读不同而已。在国企，“讲政治”应该是头等大事。我为什么要放在第三条才说呢，因为我对“讲政治”的理解也有着不同的角度。改革无非有两种方式：自下而上、自上而下，中层干部既是改革的推动者，又可能是改革的拦路虎，特别是国企处于改革调整的关键时期，中层干部作为企业的中坚力量、核心骨干，应该坚定不移地与企业站在一起，以实际行动来表明自己的价值观，而不是成为自乱阵脚的“先进典型”。
第四，干部要有成长氛围。刚才说到职业发展问题，和这个有着一定的契合，也需要干部们是真正的职业经理人。在这里主要强调的是企业文化的塑造，制度约束行为、行为形成习惯、习惯上升为文化。作为经营管理层，我们有义务为干部的成长保驾护航，为干部的晋升提供渠道，为干部实现事业目标提供空间和平台，为干部退出做好铺垫和通道。一个没有这些保障措施的组织，说到底是失败的，而且这种失败是不可逆转的，是直接反映到企业经营成果和目标达成情况的。自己作为干部的一员，除了要做到上述之外，还要为其他的干部做好垫脚石而不是绊脚石。
互动
干部使命感的落地方法
刘在荣:人是最复杂、最难以领导和管理的。其复杂性表现在：人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。
于海明：甄选、引进具有责任感的干部也是hr的重要责任。非人的人力资源管理，要求每个干部都要是人力资源专家。
赵海燕：在进入之前便应进行评估：进入新的事业领域，通过战略演绎的方法构建新的干部素质模型，建立干部素质的评价标准。并制订有针对性的选拔、培养计划！
曹体杰：使命感驱动自我学习提升，企业发展不同阶段的重点不同，对于干部的要求也不同。干部要围绕企业的核心痛点打造提升自身能力。
使命是客观的——来自企业的管理哲学，是组织的要素、客观存在，不以个人意志为转移；使命感是主观的——个人对组织使命的感知与认同，是个人要素。
使命感一定是超越个人自身利益的，是基于组织利益的。具有使命感的干部一定是高度认同组织的核心价值观的，以组织的核心价值观作为个人的价值观。
使命感作为主观感知很难判断，但可以通过个人长期的行为、行为结果和关键事件能够做出判断。
使命感既有基于个人经历、教育和成长背景的先天成分，也可以通过制度牵引培训的后天开发。
干部使命感的落地方法：1、必须严谨定义使命感；2、回答使命感与企业的生存与发展的内在联系；3、归纳使命感的基本特质；4、界定使命感的关键事件表现；5、构建使命感的评价体系；6、建立使命感评价结果的运用规则；7、建立使命感的培训体系。
（吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，中国著名管理学家、《华为基本法》起草人之一）
刘在荣：我和大家分享一下彭老师文章中干部责任部分的理解。
中国有句古话：“天下兴亡，匹夫有责”，这句话放在治理企业上同样适用。而企业干部作为企业的核心力量和骨干，对企业的生死存亡更是起着决定性的作用。彭老师指出：“干部责任的缺失，是一个企业最大的威胁”。只有不断提升干部责任心，让干部具有责任担当精神，才是实现企业健康快速发展的必备条件。
第一，什么是责任和责任感
责任：是一种职责和任务，指分内应做的事以及没做好分内事而应承担的过失；责任感：是指自觉积极或主动地承担责任、做好分内事情的态度，它是一种内驱力。
第二，企业呼唤干部责任
彭老师说：“企业最大的威胁是干部责任感的缺失”。企业干部责任感缺失，企业也就失去了“组织理性力量的来源”。在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。对于组织来讲，组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任是企业的生命线。所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。
一个缺乏责任的干部是不可靠的。同样一个缺乏责任的组织也注定是一个失败的组织。对于企业这个组织来讲，岗位责任是组织的基础；角色责任是职业的标志；干部责任心是组织最大的价值。
第三，为什么干部要有责任担当？有5点理由：
第一点，责任担当是干部提升自身价值的需求：学会责任担当是每个人人生的必修课，只有学会承担责任，才会被人尊重。“责任是一种承诺。”
第二点，责任担当是干部自身成熟的表现：一个成熟的人必然具有责任担当精神，他深知：对工作负责就是对成长负责，对他人负责也是对自己负责，对过程负责就是对结果负责。“责任是一种完善。”干部通过责任承担，不断完善自我，体现个人成熟魅力。
第三点，不承担责任是最大的风险：一味地逃避责任，出现问题就认为是其他环节有问题才导致我出了问题；因为我不清楚责任，所以才没有做好；如果……，就不会出问题了；我不是故意的等等的人，不仅事业不能成功，做人也是极其失败的。“责任是一种担当。”一个人一旦失去了责任担当，也就失去的立足社会的保障。
第四点，责任担当是取得事业成功的基础： “对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。”只有承担责任，才有承担更大责任的机会；只有承担责任，才会被高层欣赏和重用，才会被机会垂青。没有责任担当做基础，事业这座大厦也就成了无本之木，无水之源。
一个人只要有责任感，把他放在任何地方都会有机会，职业生涯就不可能死。记得前段时间看过一个小故事，我觉得刚好可以说明一个没有勇气的人，是担不起责任赢不了信任的。同时也说明“责任大于能力，责任成就卓越！”，故事如下，和大家分享：
小王是一家钢铁公司负责过磅称重的小主管，他到这家钢铁公司工作还没有一个月。一次偶然机会，他发现有些没有冶炼好的矿石，于是，他找到了负责这项工作的工人，跟他说明了问题，但是这位工人说：“如果技术有了问题，工程师一定会告诉我，现在还没有哪一位工程师跟我说这个问题，说明现在没有问题。”
小王于是又找到了负责技术的工程师，对工程师讲述了他看到的问题。工程师自信满满地说我们的技术是世界一流的，怎么可能会有这样的问题。工程师并没有把小王所说的现象看成一个很大的问题，还暗自以为：一个刚刚来公司的人，能懂得多少，还瞎找茬，不过是想博得领导的认同而表现罢了。
但是小王还是认为这是个很严重的问题，思虑再三后他鼓起勇气拿着了一块矿石找到了公司负责技术的总工程师，他说：“总工，我觉得这是一块没有冶炼好的矿石，您认为呢？”
总工仔细看了看后说：“你说得没错。这矿石的确有问题，哪里来的矿石？” 小王赶忙说：“我们公司的。” “这怎么可能？！我们公司的技术是一流的，怎么会有这样的问题？”总工程师大吃一惊。 “工程师也这么说，但事实确实如此。”小王坚持道。 “看来是真出问题了。怎么没有人向我反映？”总工有些恼火了。 总工召集负责技术的工程师来到车间查看，果然发现了一些冶炼并不充分的矿石。经过检查最终发现，原来是监测机器的零部件出现了故障，才导致了冶炼不充分。
总经理得知了这件事后，不但奖励了小王，而且还提拔小王为技术监督负责人。总经理感慨地说：“我们公司并不缺人，但缺负责任的人。这么多人就没有一个人发现问题，并且有人提出了问题，他们还自以为是。对于一个企业而言，人才固然重要，但认真负责的人才更重要。” 小王能获得工作之后的第一步成功，就是来自于他具有高度负责的精神，处处为公司的利益着想。
第五点，有责任担当是一种生活态度：有追求才有责任感，有信仰才有责任心；学会感恩，才会承担责任；经常换位思考，才会主动承担。责任担当是一种生活态度，我们每个人都应做个能承担压力的人，做个能承受风险的人，做个替他人着想的人，做个坚持原则的好人，做个到最后最好的人。
第四，干部如何修炼责任感？干部责任感修炼有六步法
第一步：从我做起，我是一切的根源；
第二步：从自身岗位做起，主动面对问题，坚信方法总比问题多；
第三步：向前走一步，不是不动，更不是向后，不是“给我上”而是“跟我来”；
第四步：将小事做完美。工作无小事、天下无大事，细节决定成败；
第五步：立即行动，不再拖延。拖延是恶习，是失败者的主要性格特征；
第六步：责任是人品的试金石，不做老好人，不做“帮凶”和“懦夫”。
第五，企业干部如何实现责任担当？可以从如下四个方面入手：
有敢于担当的精神。当干部就是意味要承担责任，有责任就要勇于担当。干部要负责任，有强烈的担当意识，干部作为企业骨干和中间力量，要把担当精神内化于心、外化于行，使敢于担当真正成为一种觉悟、一种品格、一种责任、一种习惯。
有敢于担当的作为。责任是基础、行动是关键，有责任就要敢于担当，干部有多大担当就能干多大事业。干部要真干事，当好“领头雁”。作为干部在工作上要带头行动，凡事抢在前头，身先士卒，特别是对遇到的新问题、新情况，敢于尝试，做出样子、做出表率。
有敢于担当的底气。“打铁还需自身硬”，铁肩才能担道义。企业干部在工作中要做到无私无畏，自身腰板硬、身子净，敢于坚持原则，为维护企业利益不怕得罪人。甘为“螺丝钉”。干部说到底就是领着“干活的”，要象一颗永不生锈的“螺丝钉”一样坚守岗位，有“日清日毕”责任心和“工作未办寝食不安”的责任感，不达“目标”不罢休。
要营造敢于担当的氛围。责任文化，就是要造就员工敢于并愿意承担责任，就是要承担并忍受承担者的过失，就是要用“责任”来衡量价值。企业干部要在企业内部营造让“实干的人实惠、有为的人有位”的良好氛围。干部要做个“小蜡烛”，点亮自己，照亮他人，工作中树立“责任价值观”，培育“岗位责任”意识，让承担责任成为一种职业习惯。从企业全局出发，不计较个人得失，在做好分管工作的同时，处理好跨部门的沟通协作。学习华为“企业要以奋斗者为本”，不让“雷锋吃亏”。
我的感悟基本上就是这些。最后说句结束语：
让我们做好准备，从我做起，主动承担责任！
因为责任，所以敬业！
因为责任，所以勇敢！
因为责任，所以付出！
因为责任，所以成长！
因为责任，所以成功！
因为责任，所以拥有价值！
因为敢于责任担当，所以才会与众不同！
互动
革自己的命，敢于责任担当
刘在荣：干部责任感的缺失问题也是绝大多数企业普遍存在的问题。责任心是有效实现企业共同使命的有效保障。干部缺乏责任心，企业愿景或者说使命也就成了空中楼阁。
张可一：企业在改革调整、转型升级时，需要经历痛苦的过程，而这个过程，绝不是几个高管自己聊聊就能扛得住的，这个时候需要我们的各级领导干部团结协同，安抚员工，做好正确解释和引导。而恰恰这个时候，有的干部非但没有做到上述要求，反而带头散布负面情绪，联合一小部分揣着明白装糊涂、别有用心的员工，利用合法途径，对改革调整进行负面解读，以至于该种情绪迅速蔓延开来，打着员工的旗号，实现个人诉求。
于海明：干部的责任心影响效率、效益，影响生存，影响发展。我们集团的几个中心老总，曾经几度被总裁批评其思维的僵化，看似负责其实是改革的最大阻力。被批评者自身是没有意识到的，战略格局无法与领头羊相提并论。责任心有，但是知识和能力还是有所欠缺的。所以说彭老师的干部三角理论，互为支撑，逻辑极为严密。
企业的变革需要干部的责任担当！变革是一个自我革命的痛苦过程，敢不敢革自己的命，是责任担当的体现！企业家和高级干部喜欢革别人的命，但难革自己的命！
（彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，中国人力资源管理泰斗，《华为基本法》起草人之一）
宋士波：目前，中国企业普遍处于转型期，新时期的管理者面临的压力、挑战与机遇都是全新的，对于管理者的能力提出了全新的要求。而大多数企业管理者还不具备现代企业的角色和能力水平，绝大多数存在基础管理能力的缺失。面对企业快速发展的要求，必须制定能力发展计划，逐步提升其核心能力，才能完成真正的转型、满足企业的要求。作为企业中高层干部能力建设是必要和紧迫的。
以下是我对彭老师对中高层干部所具备能力的几个方面进行理解：
第一，洞察力
洞察力是指深入事物或问题的能力。通俗地讲，洞察力就是透过现象看本质。
组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向、树立独树一帜的组织风格、确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功领导远见的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。
具有洞察力的管理者能够发现别人忽略的甚至从没有看到过的机会、优势和实力。缺乏洞察力的领导者把组织引向停滞、萧条而不是卓越，因为瞬间的粗心大意就会导致失败，而持久的洞察力将鞭策着组织保持它的优势地位。见微知著的洞察力能够帮助小公司抓住瞬间即逝的市场机会，而对机会的有效利用则可以起到 “四两拨千斤”的效果，使得公司以较小的成本获得较大的收益。
如何培养中高层干部的洞察力呢？
仔细观察与倾听。作为一个中高层干部，一定要注意对身边事物的观察，注意发现事物的特点和细节。观察要全方位、多角度、多侧面进行，不能只盯住一点，忽略其他，犯盲人摸象的错误，这样才能抓住别人没有注意的细节。另外，管理者在和下属交流时，必须学会倾听，了解隐藏在语言下面的下属的心理和愿望，善于发现问题。这就是所谓的心理洞察力。
时刻保持冷静客观的态度。作为一个中高层干部，必须时刻保持头脑清醒，在全面了解事物的基础上作出冷静客观的分析。经过对不同事物的比较分析，分清各个事物间的差别和关系，这样才能使你观点的切入角度独特，把握事物的内涵、把握市场的走向、掌握事物的规律和趋势。
学会从经验中总结提炼。事物都是有一定的内在规律和联系的，即使大相径庭的事物间也都会存在着共同之处。注意对这些事物间共同点的比较和总结就会有新的发现，得出一些很有概括意义的结论。在言谈中运用这些概括性的结论，能使你的观点一针见血，决策科学准确。
敏锐感知外部环境变化，把握经济发展和产业发展大趋势，不犯方向性错误，不错失历史性发展机遇！
（彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，中国人力资源管理泰斗，《华为基本法》起草人之一）
第二，决断能力
1999年，台湾发生了“9·21”大地震，安泰人寿保险公司总经理潘昌抓住了这一社会关注的焦点，深入地发掘社会自然灾害中所蕴藏的商机，作出了一个大胆的市场决策。
9月23日，潘昌在全台湾死伤人数尚未确定之际宣布：安泰人寿将不限名额，认领所有地震孤儿直至20岁成年，每月发给一万元津贴，继续升学的儿童一直抚养到大学毕业。在灾情一片混沌的慌乱时刻，连政府都不敢作出“认领孤儿”的长期承诺，这家外商企业却一肩扛下，这是怎样的魄力和情意？自此之后，在台湾人的心中，安泰不再只是一家外商保险公司，潘昌也不再只是一位香港企业家，而是像自己亲人一样的企业和企业家。台湾安泰在危机中成功了。
这个案例好！关键与危机时刻抓住机遇，敢于担当和决断！产业互联网时代的核心是跨界与共生。
（彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，中国人力资源管理泰斗，《华为基本法》起草人之一）
第三，文化影响力
众所周知，优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是促进企业可持续发展不竭的动力源。但企业文化若是不能与企业管理有机结合，而是浮于表面和形式，给广大干部、职工添加负担，那么企业文化则会对企业的发展起到一种障碍、滞后甚至相反的作用，企业因此将会失去发展的动力，甚至走向灭亡。
企业文化对增强企业竞争力的作用：以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好本职工作的精神就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为员工认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司相结合，帮助员工了解公司的政策，调节人与人之间、个人与团体之间、个人与公司之间的相互利益关系，从而形成文化对华为人的牵引和约束。
第四，跨界竞合力
猛虎难敌群狼。高境界的跨界经营是强强联合、资源整合。互联网金融之所以能掀起如此巨大的风浪，让一干行长谈网色变，绝非一个马云、一个马化腾或者一个马明哲可为之。当三马同槽，与传统银行抢食时，互联网金融拉开了序幕，真正的挑战开始了。
跨界并不总是你死我活的竞争，有时候也可以是合作和共赢。既然谁也没有能力灭掉谁，那就各自做出一些让步，拿出部分非核心利益进行交换。与其扎紧篱笆吃不着肉，不如共同把蛋糕做大，共享跨界红利。
第五，跨部门、跨职能合作能力
对于大多数的企业领导人来讲，跨职能部门合作是一项挑战。在公司整体利益层面，对外客户关系管理需要所有有关部门一起参与，而由单个职能部门推动的客户关系管理不能代表一个完整的理念。很多公司采用了跨职能部门小组来推动客户关系管理。客户关系管理是关于创造一种企业文化，使不同职能部门的人员能聚合在一起发掘共同的理念：学会如何一起合作来留住客户和提高客户收益。将员工、供应商、客户、合作伙、分销商和与公司有利益关系的人员聚集在一起，目的是：减少信息流动的障碍，使得参与者能明白在整个企业中，什么因素影响到客户利益；消除误解，打破每个群体之间固定模式；发掘共同的理念和一致的方式来更新与客户的关系；取得各方面对新的客户关系理念的认同。
在这一过程中，参与人员一起解决问题，一起采取特别的行动，对于公司促使跨部门合作尤为重要。当各个层次、部门、客户、，供应商及重要的相关人员聚集在一起时，客户关系管理就会容易获得成功。客户和供应商融入到整个过程，他们从提出要求转变到为了共同利益向公司提供意见，客户为公司提供合理化的建议，并成为公司长期的忠实客户，这就是跨职能跨部门合作为企业带来的优势。
第六，真实领导力
能够在背后说他人优点是不容易的，这是一份慷慨、一份自信。首先不说人坏话，自己已经先行快乐了，而述说他人的长处，更加使自己心中天地宽广。 敢于坚持己见，同时保持倾听和尊重他人意见，这是人格成熟的大家风范。有真实领导力干部应该做到：坚持自己认为正确的观点，同时尊重上司的感受和意见；投入地从事自己的工作，但对压力和负面评价要保持足够的耐心。
第七，跨文化领导力
最后用一个故事说一下跨文化领导力：
解读得比我讲得好！有案例，有深度！
（彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，中国人力资源管理泰斗，《华为基本法》起草人之一）
结合本次的学习，我有10条心得：
定位好工作性质：首先要清楚的是工作的性质。详细规划工作轻重程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。
激发人的潜能：调动下级人员的积极性。人的潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。
建立评比机制：建立公平、公正的评比制度，定期对员工进行业绩评比。让员工的工作成绩能及时得到团队的认可，这样才能极大力度地调动团队干好工作的士气。
建立培训机制：进行有针对性的培训就是减少工作中的阻力，提高各基层员工对目标的共识。比如经常组织进行一些产品知识、行业知识和工作方法等方面的培训。
善于尊重，己所不欲、勿施于人：多看员工的长处。发掘他们的优势，扬长避短，把他们当作各方面的专家，即针对不同的人采取不同的管理办法。主动关心下属的工作和生活，让员工感受到归属和爱的存在。
善于倾听：认真倾听部下的意见、想法，并善于正面引导。通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求。
不断激励：正确引导并激励下属改变心态。以结果为导向，引导下属将思想、注意力集中于提高工作执行力（结果）。
做好合理分工：合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效地完成工作任务，体现所领导团队的价值。
树立标杆：员工的组成中，素质、能力参差不齐。帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升团队的业绩，培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属，把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验，以带动整个团队更好的士气。
给下属发展的空间：
从这个案例我们不难发现，正是因为领导的个人喜好，耽误了员工的发展机会，而对于一个有着很强上进心的员工来讲，喜好“剥夺”员工发展空间的领导，是断难与之相处的，所以员工选择离开，也就不足为怪了。
作为领导，其成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才？一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队，为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。
所以对领导而言，不断地给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导价值最核心的一个方面。
这“宋十条”再提炼一下，可以归纳成为优秀中高层干部十项操作指南。
（彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，中国人力资源管理泰斗，《华为基本法》起草人之一）
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企业走向成熟的重要标志
王海刚：感谢老师的精彩分享。干部是企业的战略性资源，重视干部的使命、责任与能力建设是企业走向成熟的重要标志，必须持续顶住、抓紧，企业才能基业常青。
这里摘录了一段新时期干部的考核标准（节选自《华为没有秘密》P158页：）
在新形势下对干部的晋升考核将更重视品德的标准，公司将把品德教育作为干部培养的重要内容。
我们不能用传统的和社会性的解释来理解品德，干部大会对品德的内涵与外延也作了系统说明。华为的核心价值观赋予了品德以新的内容，我们必须以华为的核心价值观来理解品德。品德是以公司核心价值观为基础的，与干部的为人之道，为官之道相联系的一切规范。
孙建华：当今是一个一不小心就会被颠覆的时代，所以洞察力至关重要。没有洞察力，企业不会有前景，特别是当今。同时应该做到德才兼备。
段博匀：今天学习了大家的分享，有个感受：干部的使命、责任、能力建设，基础是责任体系建设。其一，责任是使命的基础，没有责任机制的落地，没有由机制引发的自发的责任担当，是无法奢谈使命的；其二，责任分为责任心与承担责任的能力。责任心与机制文化及道德相关，责任能力就是指干部能力建设。因此，干部管理的核心应放在干部责任机制的打造上！公司管理的核心也应放在责任体系的建设上来！
王海刚：我觉得干部的使命感、责任和能力建设都应给予道德准绳。
张乾昌：无法描述就无法衡量，无法衡量就无法管理。
赵海燕：如何基于战略（使命）建立科学的评价体系是关键。
周劲松：肯定不是人人都有使命感、责任感、危机感！这需要高层的关注、企业文化的倾注、制度及管理思想的重塑。
沙梅：稻盛和夫将人分成可燃型和自燃型。使命化管理，就是将可燃化为自燃。
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