任务导向（工作成效）和关系导向（人员满意），是领导力的两个重要坐标。
Blake和Mouton的管理方格（Managerial Grid），在每个坐标上画了九个刻度。
于是产生了五个角度，每个角度都代表一种类型的领导者。
1/9型：十分关注人员满意，基本不关注工作成效的管理者，典型的代表是工会主席。我们在工作中也会遇到工会主席型的管理者。心理学家Mayor在霍桑工厂的著名研究，引发了管理理念的变革。自此，重视人际关系的管理学思想形成了一个流派——人际关系学派。对员工好，让员工之间关系融洽，任务自然就会完成得好。
9/1型：十分关注工作成效，基本不关注人员满意的管理者，典型的代表是战俘施工队的长官。战俘们只是劳动工具，他们曾经是敌人，所以，只要给他们基本的人的待遇就可以了，绝对不能对他们太好。我们在工作中也会遇到战俘施工队的长官这样的管理者。麦克里兰的成就动机理论认为，亲和动机太强，会破坏一个领导人的管理效果。他太想让所有人都高兴了，结果，不但不能让所有人都高兴，而且为了取悦下属，而舍弃了业务目标。
1/1型：人员满意和工作成效都不关心的管理者，这也许就是老子所谓的“无为而治”吧。然而，无为难治。这类领导人价值不大，但是也不是毫无价值。我们相信，不管理有时比乱管理效果要好。老子说，“不尚贤，使民不争。”则说明了领导艺术的另一个方面。
9/9型：人员满意和工作成效都十分关注的管理者，我们称之为足球队教练。如果工作中遇到这样的老板，你会感觉一直被鞭策着并且激励着，你会很累，但没有或者不好意思有怨言。9/9型领导人献身事业，容易忽视自己和员工的生活质量。9/9型领导人具有强大的感召力，手下员工会心甘情愿地为工作牺牲很多生活，尽管他们时常会抱怨老板是工作狂。
9/9型的领导风格，产生强有力的企业文化。美国西南航空公司在整个行业走下坡路的情况下，除了第一年外已连续获利三十几年。这家公司是典型的两手抓，两手都硬：它选择了强悍的竞争战略，同时，它高度重视团队士气。西南航空频频被评为最佳雇主的前几名，被一致评为延误最少、旅客投诉最少、行李丢失率最少。西南航空为提高士气做了不少卓有成效的努力。他们宁可招聘能力平平但擅长团队合作的员工，也不选择能力突出，个人主义的人。对于新员工，公司提供人际关系能力的培训。西南航空不怎么提“明星员工”的概念，而重视“明星团体”。
比尔·盖茨认为：“团队合作是一家企业成功的保证，也是个人成功的前提。”微软中国研发中心总经理说：“如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们不要。中国IT业有很多年轻聪明的人才，但团队精神不够，所以每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。美国微软开发Windows XP时有500名工程师奋斗了2年，有5000万行编码。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”
5/5型：适度关注人员满意同时适度关注工作成效的管理者，是典型的职业经理人。他们知道工作只是生活的一部分，而不是全部。他们关心员工，但是不做家长。管理学研究告诉我们一个曲线关系：团队凝聚力低，生产力肯定低。团队凝聚力太高，生产力也会下降。所以，单纯强调任务和关系，恐怕都不是明智的做法。新一代员工越来越强调个体独立人格，拒绝被洗脑，追求工作与生活的平衡，在这种情况下，5/5型的领导风格，最有可能做到中庸之道。
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