独家重磅 | 世界级企业的HR三支柱实施细节

引言

本文摘自沈捷先生的MBA硕士论文，题为“以M公司中国为例”，文中未明说具体公司名称，只说M公司的背景是：它全球最大的食品生产商之一，是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者，拥有众多世界知名的品牌……。据此，我们贸然推断此M公司即为玛氏公司。特此说明，看官自清。

文章较长，主要内容包括：为何进行人力资源转型，转型前后的组织架构与人力资源部人员结构变化，确保人力资源业务伙伴体系落地的措施，以及该体系下进行绩效考核的指标细述。

一

为何要进行人力资源转型？

行业和运营状况介绍

M公司所处的行业为快速消费品行业,按照细分市场而言，M公司所处的是快速消费品行业中的食品饮料行业。

截至 2011 年，中国休闲食品制造行业的行业体量已经接近 4000亿元人民币。其中，巧克力、糖果行业的销售额占比为 21%。

M公司的业务是以巧克力、糖果制造为主，这一行业虽然是行业平均利润率相对较高的一个细分市场，同时也是食品行业中竞争最为激烈的一个细分市场之一。M公司要想在这一行业中达到金字塔的塔尖还是需要企业苦练内功才可以。

M公司在全球及中国的发展概况和未来趋势

M公司是全球最大的食品生产商之一，是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者，拥有众多世界知名的品牌。

M公司有着100多年的历史，全球员工逾 70,000 名，年销售额超过 300亿美元。M公司在全球范围内的业务按品类净销售额来分，其宠物护理、巧克力及糖果销售额占到了 M公司全年销售额的 90%以上。是全球最大的宠物护理及巧克力生产商。

按销售额占比亚太区的业务量已占到其全球业务量的 15%，而中国区的业务量在全球业务量的占比已从2007年的1.4%上升到2012年的接近3.5%。

在过去的 5 年中 M公司已平均每年 20%以上的速度保持了高速增长，这也使得 M公司中国已成为全球市场中增长最快的市场，其重要性也就不言而喻了。

M公司于 1993 年进入中国市场，经过了 20 年的不懈努力和发展，M公司凭借其强大的品牌和人才管理优势在中国的快速消费品行业取得了辉煌的成绩。2012 年，M公司在中国地区的销售额达到 60 亿元人民币，并以 30%的销售额增长率成为当年中国快速消费品行业中增长最快的公司。目前，M公司区的总部位于北京，其在北京和嘉兴设有工厂，员工总数突破 1700 人。

M公司 2012 年员工人数相比 2011 年增长了将近 24%。随着业务的快速增长，M公司的员工规模也在迅速的扩张中。

截止 2012 年底，在 M公司内部其生产部门的人数占到了员工总数的一半以上，而且较为集中。工厂的工人主要集中在北京和嘉兴这两个设有工厂的城市，它们分别位于华北和华中区域。

区域间的人员分布的不平衡也是 M公司的一大特点，华北大区的人员占比超过了公司人数的 70%。另一方面，销售部的人员分布又较为分散，他们在中国的一类，二类和三类城市都有分布，而且随着中国的城镇化和市场的进一步开发，销售人员的分布将更趋分散，也增加了人员沟通和管理的复杂度。

人力资源部门如何适应业务和组织规模的迅速扩张，从战略上改变以往单一的按职能划分部门工作的方式，并在全球范围内建立起以客户为导向的可以适应未来长期发展的人力资源架构成为当务之急。

二

转型前的组织架构如何？

M公司人力资源部转型前组织架构

M公司人力资源部现行的组织架构如下图。在人力资源总监下主要设有四个职能团队：

1）薪酬福利及薪资核算团队，主要负责年度薪酬调研及每月的薪酬发放；

2）招聘及区域支持团队，主要负责所支持的区域和工厂的招聘及员工日常事务处理；

3）学习与发展团队，主要负责全国的培训、人才发展和绩效考评等统筹管理；

4）人事系统维护团队，主要工作是维护人力资源信息系统的正常运营和确保数据的有效性等等。

在以上的运作模式下，各业务部门的人力资源需求都由相关的人力资源职能部门负责支持，业务部门可能同时需要应对人力资源部门的不同人员以寻求他们在人力资源方面需要得到的帮助。甚至在很多复杂的情况下，业务部门也不一定清楚某些人力资源方面的问题具体应该找到哪一个职能部门才能得以解决。而人力资源内部，由于其运作模式是按职能来划分，所以在需要跨职能部门协作的时候又会面临效率较低等诸多局限。

人力资源业务伙伴体系各模块职能

通过对人力资源业务伙伴体系中的四大模块，即战略合作者，领域专家团队，业务伙伴团队及共享服务中心，予以更详细的界定，可以使我们更清楚的了解M公司人力资源业务伙伴体系的设计理念。

1. 战略合作者：是以M公司人力资源总监为核心的人力资源部门的管理团队。他们将直接向人力资源总监汇报，并作为对所领导的各职能模块直接负责的人力资源决策者。

他们承担了战略性人力资源管理的核心职责，即将所有与业务有关的人力资源目标转化为可供实施的战略规划，并利用一切可以利用的资源确保人力资源的各项战略得以有效的实施。他们需要与整个公司的管理层保持密切的沟通，及时了解来自业务部门的信息，从而提供与人力资源有关的全面的解决方案。他们理想的工作地点一般在公司的总部，而各业务伙伴团队的负责人也可以比较灵活的与所支持的主要业务部门的负责人就近工作，以便及时的与相关业务部门沟通。

2. 领域专家团队：M公司的领域专家团队将分为四个工作组，覆盖人力资源部的四个重要职能，分别是薪酬福利专家团队、组织发展专家团队、招聘支持专家团队和信息系统专家团队。

这四个专家团队汇报给M公司领域专家团队的负责人，同时他们虚线还要汇报给亚太区的各领域专家团队的负责人。他们需要与亚太乃至全球的领域专家保持密切的沟通与合作，了解来自公司全球总部及区域的相关信息及战略，从而制定符合中国市场的政策和行动计划，并确保最终的实施。除此以外，他们还须响应来自于各业务伙伴团队的相关请求和提供必要的咨询建议等等。

3.各业务伙伴团队：M公司根据自身的业务特点，确定了其三个业务伙伴团队，分别由三位熟悉人力资源各模块的高级经理负责。

这三位业务伙伴分别支持的业务部门是：

1）销售和市场部门

2）生产和研发部门

3）其他支持部门（包括人事部门，行政部门，采购及物流部门，财务部门，法务部门，对外事物部门，客户服务部门等）。

他们在组织架构上是直接向人力资源总监汇报的，其主要职责是保持与相关业务部门管理层的紧密沟通，及时了解业务部门在人力资源方面的需求，整合部门资源以提供全面的人力资源解决方案给到业务部门，并将引领各业务部门的组织变革。

同时，业务伙伴团队负责人也要负责所有他们支持的业务单元的经理级以上的人员的绩效评估及相关的支持工作。

4. 共享服务中心：M公司的共享服务中心将为全国提供集约化的人力资源基础服务的同时，充分考虑了区域管理的重要性。该共享服务中心共分为三个子模块：

1）全国薪资核算中心

2）员工关系处理中心

3）区域支持中心。

其中全国薪资核算中心将全国所有员工的薪酬福利都集中在总部进行核算，这也体现了将标准化流程纳入共享服务的总体思路。

员工关系处理中心则统筹负责所有与员工关系相关的咨询和建议，并负责处理全国所有的劳资纠纷案件。

在区域支持中心的设计中，按照中国业务布局的特点分别在不同大区及工厂设有区域支持团队。区域支持团队的同事可以按照属地化的管理模式，为在其区域内的业务部门提供综合的人力资源支持。

同时，区域支持团队还要负责其区域及工厂内的主管级以下人员的绩效考核及相关的支持工作。

三

调整前后人力资源部的人员结构有哪些变化？

经过上述设计，M公司人力资源部的人员结构将发生一系列的调整。

这一系列调整为实现最初的设计思路打下了坚实的基础：

1）通过领域专家团队、业务伙伴团队和共享服务中心的协同运作，任何由人力资源部需要沟通的信息，可以在短时间内由业务伙伴经理和区域支持团队传达至业务部门。而业务部门的各种诉求又可以通过业务伙伴经理和区域支持团队及时的加以处理和跟进。这样就确保了在日常事务有序运行的前提下，提升了整个人力资源团队的战略支持能力。

2）通过设立业务伙伴经理，加强了对业务部门的沟通协调、快速反应和实际影响能力。同时，将经理级以上和主管级以下的支持工作一分为二，分别由业务伙伴经理和区域支持团队负责，也充分体现了业务单元与区域管理并重的设计思路。同时，这一支持模式也为未来M公司人员规模的不断增长预留了一定的空间。

3）在这次调整中我们可以看到，副总监/高级经理和经理级的岗位有所增加，而主管和专员级的岗位有所减少。它意味着很多同事的职责范围有所提升，这为本部门员工的能力发展提供了更好的平台和实践机会。同时，在人力资源部内部出现了需要拥有跨职能知识技能的复合型岗位，这些岗位的出现也为培养人力资源高级管理人才提供了组织保障。

4）从短期来看，M公司在过去一年内员工人数的增长达到了 24%。而此次调整中，人力资源部的员工人数增长降为2人（由17人增长为19人），增长率仅为 12%。通过此次调整，在扩大人员职责范围的前提下，实现了对本部门人数的有效控制。

通过测算，预计未来3 年内，M公司员工人数的增长率将达到 50%。而对于这一人力资源部的新架构，由于在设计中已经为组织的未来发展预留了一定的空间，M公司人力资源部可以将本部门未来3年的人数增长率控制在 15%以内，即未来3年内人力资源部的员工人数实际增长将仅为2-3人。而人力资源部的支持宽度却可以从105:1 提升到 129:1 以上。

这也是短期和长期思维相结合的体现，即在短期内适应了人力资源行动计划，同时也确保了在人力成本得到有效控制的前提下，可以支持到 M公司未来较长一段时期的高速发展。

提示：要实现人力资源业务伙伴体系在一个大型企业中的有效运作，我们必须依赖一个强有力的人力资源的信息系统来作为它的信息平台和技术支持。这正是人力资源管理发展到当今时代需要面对的一个问题：即如果想用更先进的理念和方法来管理现代企业，尤其是跨国企业，那么强大的信息系统支持是必不可少的。

四

如何确保人力资源业务伙伴体系的落地？

接下来，进一步了解该体系将如何在日常运营中为企业进行一系列的人力资源战略规划与支持。

同时，通过对核心工作流介绍，来反映该体系在M公司中的新作用。

了解核心工作流的意义在于帮助我们理解在 M公司的人力资源业务伙伴体系中，日常工作是如何被有效地分配到该体系下的各个功能模块和相应职位上的。

M公司日常运营中的五个核心工作流：员工招聘工作流、绩效管理工作流、薪酬调整工作流、员工培训工作流和组织架构调整工作流。

员工招聘工作流

在新体系下来自业务部门的招聘需求将被分为经理级以上和主管级以下。其中，经理级以上的岗位招聘由业务部门的用人经理、对应的业务伙伴经理和领域专家团队的招聘支持经理共同完成。步骤如下：

1、由业务部门提出招聘申请，通过业务伙伴经理的审核和批准（判断是否为预算内的岗位，是否需要其他的审批以及是否需要做岗位评估等等）；

2、再由招聘支持经理展开招聘工作并推荐候选人给到业务部门和对应的业务伙伴经理面试；

3、随后由业务部门和业务伙伴经理共同选定需录用的候选人；

4、最终就由招聘支持经理准备薪资建议和录用通知并与候选人协商入职事宜。

而主管级以下的岗位招聘则由业务部门的用人经理和区域支持主管共同完成，步骤如下：

1、由业务部门提出招聘申请，通过区域支持主管的审核和批准（判断是否为预算内的岗位，是否需要其他的审批以及是否需要做岗位评估等等）；

2、再由区域支持团队展开招聘工作并推荐候选人给到业务部门面试；

3、随后由业务部门和区域支持主管共同选定需录用的候选人；

4、最终就由区域支持主管准备薪资建议和录用通知并与候选人协商入职事宜。

从中可以看出，在新体系下业务部门得到的支持更为快捷而且专业，而且人力资源部门全程参与到候选人的甄选过程中，并拥有发言权和否决权，并自始至终都由专人监控整个招聘工作的全程。这也改变了以往单由招聘部门负责招聘的情况：即只是被动的接收招聘的指令，并极少去思考人员预算的成本和招聘的合理性，以及单纯以完成招聘任务为目的，而很少思考候选人与岗位的匹配度等等。

绩效管理工作流

员工绩效管理的流程则由组织发展团队制定其实施方案并发起，同样将把工作流分成经理级以上和主管级以下的两个流程。

其中，人力资源业务伙伴经理负责经理级员工的绩效评估，步骤包括：

1、与各部门总监传达当年度绩效评估方案，并收集来自部门总监对其部门内经理级人员的绩效评估建议；

2、人力资源业务伙伴经理协调和主持经理级绩效校准会议以确定所有经理级员工的当年度绩效评估结果。

而主管级以下员工的绩效评估则由区域支持团队负责，步骤包括：

1、区域支持团队与各部门经理传达当年度绩效评估方案，并收集来自部门经理对其部门内主管级以下人员的绩效评估建议；

2、协调和主持各部门主管级以下绩效校准会议以确定所有主管级以下员工的当年度绩效评估结果，并将结果提交给各部门业务伙伴经理。

3、最终由业务伙伴经理合并汇总各部门的绩效评估结果并提交至组织发展经理做全国层面的汇总；

4、而组织发展经理则需要将全国的绩效评估结果上交人事总监和首席执行官作最后的批准；

5、将批准后的最终结果导入人事系统。

在新体系下，一改以往由各业务部门管理团队为主导决定绩效评估结果，由学习与发展团队负责收集和汇总数据的低层次的支持模式。如今的情况是：人力资源部门对于其所支持团队的绩效评估起到了主导作用，在把经理级以上和主管级以下员工绩效评估拆分并可以同时开展的情况下，提高了绩效评估的整体效率，进而通过校准会议使人力资源的负责人可以深入了解所支持团队中每一个成员的年度绩效表现和与部门内各团队经理一起将被评估员工进行横向比较，由于横向比较是针对同一个岗位级别下的比较，这既可以确保在更大范围内对所评估员工的公平和公正，也可以在一定程度上适当调节部门内不同团队间可能存在的不均衡现象。

年度薪酬调整工作流

年度薪资调整则主要由薪酬福利经理、业务伙伴经理和业务部门的经理级以上的同事共同完成，具体步骤为：

1、薪酬福利经理将根据当年度的公司业绩，行业薪酬调研报告来建议年度薪酬调整方案和预算，并将事先获得亚太区管理层和中国区总经理的批准；

2、薪酬福利经理将确定的最终方案及各部门预算与相应的业务伙伴经理进行沟通；

3、如业务伙伴经理没有任何疑问，再由业务伙伴经理将薪酬调整方案和各部门预算与他们各自对应的部门总监和经理做沟通；

4、部门总监和经理则根据薪酬调整方案结合绩效评估结果给出各自团队成员相应的薪资调整建议，在这里部门总监和经理都在一定范围内拥有薪酬建议的灵活度，在团队内部和团队之间进行适当的平衡，只要确保最后的薪酬建议和部门预算是在人力资源部允许的范围之内即可。如遇到特殊情况（如超预算等问题），则需要向业务伙伴经理沟通，并由业务伙伴经理出面与薪酬福利经理和相关方面进行进一步沟通以解决问题；

5、如没有问题，业务伙伴经理则可以将其对应部门的所有员工的薪资调整建议，给到薪酬福利经理作最后的汇总，并提交人事总监和 CEO 批准；

6、薪酬福利经理需要将最终批复的薪资调整结果告知业务伙伴经理，再由业务伙伴经理传达到各部门总监和经理，并由部门总监和经理向每一位同事作沟通；

7、薪酬福利经理还要将批复后的薪资调整方案提供给人事系统中心并导入系统，而薪酬核算中心则需要根据系统中的更新数据来核算当月薪资及进行兑付。

这样一来，新的流程中将薪酬战略的制定和执行有效的结合起来，薪酬福利经理可以通过业务伙伴经理及时了解到来自各部门的要求和建议，从而可以使制定出来的薪酬方案更符合各方的利益诉求；而薪资调整的方案和最终结果也可以通过业务伙伴经理迅速的传达到所有业务部门和员工个人。这使得薪酬福利经理的工作更加专注于本企业薪酬战略和架构的合理性及有效性，而把以往繁重的与业务部门的沟通工作和薪资核算工作剥离出去。

员工培训工作流

M公司由人力资源部负责的培训项目通常是与领导力相关的培训课程（一般由内部或外聘的培训讲师完成），所以可以涵盖不同部门不同级别的员工，而各职能部门的专业培训项目则由各职能部门自行安排，并由各职能部门的管理层统一审批。

这里主要介绍由人力资源部负责的有关于领导力方面的培训课程，这通常也是一个公司提供对于其未来管理团队的渐进式培养课程。M公司每年都会有一定的预算给到在培训项目的投入，主要由组织发展经理来拟定当年度的培训计划。具体步骤为：

1、组织发展经理通常会通过收集各部门在今年个人发展计划中需求较多的部分，结合历年的培训数据进行一定的分析来拟定当年度的公司层面的培训计划；

2、再将该计划分成针对经理级以上和主管级以下两部分（当然有些课程是可以覆盖所有职级的），分别与业务伙伴经理和区域支持团队做详细的沟通；

3、业务伙伴经理和区域支持团队向各部门总监和经理做进一步的传达，部门总监则需要根据培训计划完成所有经理级人员的当年度个人发展计划和培训建议，并提交至业务伙伴经理审核。而主管级以下同事的个人发展计划和培训建议则有各团队经理完成后交由区域支持团队审核并汇总，再转交各业务伙伴经理作部门内审核，如果出现某些课程额度偏紧的情况，还要进行一定的协调，以确保做到透明公正且沟通到位；

4、各业务伙伴经理将各自部门的培训建议提交至组织发展经理汇总；

5、组织发展经理还要经过最后的汇总，并根据结果调整某些课程的设置和名额限制等等，并确保那些业务部门需求强烈，并且优先级较高的课程得到一定的支持，然后再进入最后的实施阶段。

通过这种方式，组织发展团队不是以往单纯的提供培训课程的团队，而是通过聆听业务部门需求，在支持他们发展的基础上，不断引导他们做好自身发展计划的推动者和监督者。

组织结构变动工作流

如果业务部门有组织架构变动的需要，则需要向人力资源业务伙伴经理做及时沟通，具体步骤可以归纳为如下：

1、业务部门提出组织架构变动的设想，并将建议和计划提交至人力资源业务伙伴经理，业务伙伴经理需要审核该组织架构变动的必要性及合理性，并分析其可行性方案等。这是一个需要与业务部门反复研究和沟通的过程，因为任何组织架构的变动，都可能涉及到员工岗位和职责的变动，并对组织未来的工作产生影响。所以组织架构的变动，都需要慎重的考虑。如果组织架构的变化比较大，很多情况下可能会让组织发展经理、人事总监及更高的管理层参与到决策中。

2、如果最后的变动方案得到通过，那么就要进入具体的实施阶段。其中面临的一个问题，就是是否会有新设的岗位出现？如果有新设的岗位出现并且这一岗位在团队中不能找到合适的匹配岗位，那么这样的岗位就要启动岗位评估程序，这一程序通常由薪酬福利经理，业务伙伴经理和业务部门共同完成。

具体的操作是由业务部门将新岗位的职位描述及岗位要求以书面的形式提交至业务伙伴经理和薪酬福利经理，再由薪酬福利经理组织岗位评估会议，对新岗位作出评估，确定其在组织内部的岗位级别。

3、然后，再由业务伙伴经理与业务部门一起负责组织架构的调整。其中，业务部门主要负责与相关员工的沟通，并得到员工的书面认可。在业务部门完成充分的沟通之后，业务伙伴经理将最终的结果及所有变化的生效日期给到人事系统经理，在人事系统中做相应的变更，并在必要的范围内公示。

通过以上工作流的介绍也可以看到，在人力资源架构调整以前，业务部门的结构变动往往由业务部门说了算，人力资源部门没有专门的职能团队来负责和管理这些变化，这样就会导致人力资源部门得到相关信息的时点通常会比较滞后，而且也会在程序上显得比较被动。

而在人力资源业务伙伴体系之下，业务伙伴经理将会在第一时间了解业务部门对于组织架构变动的想法，并能积极的参与到对新架构的设计和研究过程中，同时也可以全程支持组织架构变动的顺利实施。

五

业务伙伴体系下，如何进行绩效管理？

在新的体系下如何对人力资源管理层、领域专家团队，业务伙伴团队及共享服务中心团队进行有效的绩效管理？

人力资源管理层的绩效管理

作为整个公司在人力资源方面的战略合作者，以 M公司人力资源总监为核心的人力资源部门的管理团队不仅需要对整个人力资源部门负责，更肩负着对整个公司人力资源战略负责的重大使命。

所以，从性质上来讲，对于人力资源管理层的绩效管理一定会囊括以下这些方面：

1.公司整体人力资源战略的规划和实施，即根据业务的要求制定出符合公司发展需要的人力资源战略规划并确保其顺利实施；

2.公司整体人力资源效率的提升，即通过多种方法不断地提升公司各部门人力资源的生产效率；

3.员工敬业度的持续改善，即通过有效的管理帮助员工提升其敬业度从而提升公司业绩；

4.人力资源部门自身的效率提升，即运用现代人力资源管理理念提升人力资源部门的工作效率。

根据以上绩效管理目标，M公司人力资源部会有相应的量化考核指标来加以统计。

以下是一些对于人力资源部管理层的考核指标供参考：

（1）反映M公司整体人力资源战略的指标

1）参与的权威第三方机构的最佳雇主得分与排名情况；

2）与行业对比的主要人力资源指标的变化（如员工流失率,高层岗位本地化率等）。

重要指标解析

员工离职率 = （过去12个月离职员工数的加权平均/过去12个月员工总数的加权平均）×100%；（该指标反映了一段时期内人员的稳定性，人员流失率不宜过高，但通常会与行业平均来做比较。）

高层岗位本地化率 = （M公司高级管理层中为中国国籍的员工数/M公司高级管理层岗位总数）×100%；（该指标反映了M公司在全球管理的本地化战略，通常公司会有自己的本地化计划。）

（2）反映 M公司人力资源效率提升的主要指标

1）人均净销售额指标；

2）管理层级指标；

3）管理宽度指标。

重要指标解析

人均净销售额 = 过去 12 个月的净销售额/过去 12 个月员工总数的加权平均（该指标反映了 M公司人均产出的净销售额，也放映出公司实际效能的变化，人均销售额越高越优。）

管理层级 = 一线员工到 CEO 的最大层级数（该指标反映了 M公司管理层级的深度，管理层级不宜过多，但通常会与行业平均来做比较。）

管理宽度 = 所有上级经理所拥有的直接下属人数的加权平均（该指标反映了公司管理人员的管理效能，管理宽度不宜过低，通常会与行业平均来做比较。）

（3）反映员工敬业度改善的指标

1）敬业度调查的员工参与率；

2）团队敬业度百分位。

重要指标解析

敬业度调查的员工参与率 = 实际参与敬业度调查的员工总数/公司员工总人数×100% （该指标反映了员工对于敬业度调查的认可度和调查结果的可信度，参与率越高越优。）

团队敬业度百分位 = [1-（本公司团队敬业度排名/母公司团队总数）]×100% （该指标反映了本公司员工敬业度得分在母公司所有团队中的位置，百分位越高越优。

（4）反映人力资源部自身效率提升的指标

1）支持宽度；

2）人力资源部的员工流失率；

3）人力资源部的员工敬业度。

重要指标解析

支持宽度 = 公司员工总人数/人力资源部员工总人数（该指标反映了单位人力资源员工可以支持的员工人数，人数越多越优。）

领域专家团队的绩效管理

M公司的领域专家团队共分为四个工作组，覆盖人力资源部的四个重要职能，即薪酬福利专家团队、组织发展专家团队、招聘支持专家团队和信息系统专家团队。

由于这四个职能的专业性都很强，又都非常独立，所以在管理中他们既有共性的绩效考评要点，又有各自特有的定性和定量的指标。在共有的绩效考评要点上，他们都会在区域或全球有虚线汇报的对象，所以，他们都需要与亚太乃至全球的领域专家保持密切的沟通与合作，了解来自公司全球总部及区域的相关信息及战略，从而制定符合中国市场的政策和行动计划，并确保最终的实施。同时，他们又需要响应来自于各业务伙伴团队的相关请求和提供自己领域内必要的咨询建议等等。

对于领域专家团队，也有自身量化的绩效指标来衡量各自的绩效达成水平。以下是对领域专家团队各职能量化指标的解析供参考：

（1）对于薪酬福利专家团队的绩效指标

1）薪酬百分位；

2）薪酬福利成本占比。

重要指标解析

薪酬百分位 = M公司各职级中位值在行业平均的百分位（该指标直接反映了M公司薪酬在行业中的竞争力，百分位越高竞争力越强，公司通常会设定自己的百分位定位。）

薪酬福利成本占比 = 过去 12 个月的薪酬福利成本/过去 12 个月的净销售额（该指标反映了公司对于人力资源成本的控制，通常这个占比不宜在短时间内增长过快。）

（2）对于组织发展专家团队的绩效指标

1）人均培训时间；

2）培训成本占比。

重要指标解析

人均培训时间 = 过去 12 个月的培训总时长/过去 12 个月员工人数的加权平均（该指标反映了员工接受再教育的人均机会总量，通常这个指标不宜过低。）

培训成本占比 = 过去 12 个月的培训成本/过去 12 个月的净销售额（该指标反映了公司对于培训成本的控制，通常这个占比不宜增长过快。）

（3）对于招聘支持专家团队的绩效指标

1）平均到岗天数；

2）试用期离职率；

3）招聘成本占比。

由于招聘支持专家团队通常只负责经理级以上人员的招聘工作，所以以上指标也将以经理级以上的相关数据为计算依据。

重要指标解析

平均到岗天数 = 过去 12 个月招聘所有岗位的总耗时天数/岗位总数（该指标反映了招聘支持团队的招聘速度，通常该指标的天数越短则越优。）

试用期离职率 = 过去 12 个月试用期离职人员总数/过去 12 个月新员工总数（该指标在一定程度上反映了招聘支持团队的招聘质量，通常该指标越低则越优。）

招聘成本占比 = 过去 12 个月的招聘成本/过去 12 个月的净销售额（该指标反映了公司对于招聘成本的控制，通常这个指标不宜增长过快。）

（4）对于信息系统专家团队的绩效指标

1）Mpower 网站人均登录数；

2）SAP 系统数据出错量。

重要指标解析

Mpower 网站人均登录数 = 过去 12 个月登录 Mpower 的总人次/员工数加权平均（该指标反映了 Mpower 网站为全体员工使用的频率，也反映了其减轻人力资源事务性工作的程度。该指标越高说明员工对 Mpower 网站的使用频率和接受程度越高。）

SAP 系统数据出错量 = 系统在过去 12 个月中累计报出的错误总量（该指标反映了 SAP 系统数据的可靠性和总体质量，该指标越低也说明信息系统专家团队的工作效率越高。）

业务伙伴专家团队的绩效管理

M公司三个业务伙伴专家团队虽然分别支持着不同的业务部门，然而他们在组织架构上都是直接向人力资源总监汇报，其主要工作职责也有着很高的相似性。所以，对于他们的绩效管理我们将保持一致。

从定性方面的角度来看，他们都肩负着与相关业务部门管理层紧密的沟通工作，并需要及时了解业务部门在人力资源方面的需求，整合部门资源以提供全面的人力资源解决方案给到业务部门，同时他将引领各业务部门的组织变革。另外，业务伙伴团队负责人也要负责所有他们支持的业务单元的经理级以上的人员的绩效评估及相关的支持工作。

从量化的角度来看，业务伙伴专家团队也需要对以下一些指标负责。

业务伙伴专家团队绩效指标

1）所支持部门的离职率；

2）所支持部门的员工敬业度；

3）所支持部门的薪酬成本增长率比值。

重要指标解析

所支持部门的薪酬成本增长率比值 = （薪酬成本增长率/净销售额增长率）×100% （该指标反映了各部门薪酬成本增长对净销售额增长的比率，通常该比率应该控制在一个比较合理的范围内。）

共享服务中心团队的绩效管理

M公司的共享服务中心共分为三个子模块：

1）全国薪资核算中心

2）员工关系处理中心

3）区域支持中心。

从定性的角度来讲，全国薪资核算中心承担了全国所有员工的薪酬福利核算任务。

当然对于薪资核算来说，其精准度和及时性是至关重要的。而对于特殊员工的特殊薪酬处理也是需要特别注意的方面。

员工关系处理中心则统筹负责所有与员工关系相关的咨询和建议，并负责处理全国所有的劳资纠纷案件。在这一环节没有太多的量化指标，主要是看案件处理的及时性和争取胜诉的成功率。

对于区域支持中心团队，由于他们在某种程度上承担了区域内主管级以下的人员的人事支持工作，对于他们的绩效管理更接近于业务伙伴团队的模式，但又需要增加对日常事务性工作支持的绩效考评。

从量化的角度来看，区域支持团队需要对以下一些主要绩效指标负责。

区域支持团队绩效指标

1）所支持区域的离职率；

2）所支持区域的职位平均到岗天数；

3）所支持区域的试用期离职率；

4）所支持区域的员工敬业度。

人力资源整体效率指标对比

了解了M公司人力资源体系的绩效管理方法，我们可以进一步比较一下人力资源业务伙伴体系在实施过程中其对各项人力资源效率指标的影响。

从员工离职率的角度看，总体离职率在 2013 年上半年得到了显著的改善，特别是经理级的离职率较 2012 年全年下降了 2 个百分点，而非经理级员工的离职率也有近 0.6 个百分点的下降。

管理宽度上随着组织人员的增加也有所增加，这也说明整个组织的管理效能得到了进一步提高。2013上半年的人均净销售额达到了 344 万元，较2012全年也有所增长。

人力资源部自身的支持宽度也较2012年有所提高，随着2013下半年员工人数的持续攀升，其支持宽度将接近 110 人。这也是对人力资源新体系的一个考验。

而从薪酬成本增长率比值来看，以2013年前六个月与2012年同期的比值27.1%的数值来看，2013年上半年没有看到明显的压力。而下半年由于预期员工人数的显著增加，这一数值也将面临严峻的挑战，净销售额能否取得同比增长将是非常关键的一环。

综上所述，我们可以看到在人力资源业务伙伴体系实施的过程中，2013 年上半年的主要人力资源指标都有一定的改善。

——— END ———

作者︱沈捷

来源︱摘选自《人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的设计和管理——以M公司中国为例》，上海外国语大学工商管理硕士（MBA）学位论文，有删节。

约么?

如果您对成就、成为高绩效的人力资源业务伙伴感兴趣，对优秀企业中的实践感兴趣，欢迎加入我们的读书会微信群，我们会邀请重量级嘉宾，进行线下和线上的分享交流活动。入群方式：加管理员微信号：liulj08，暗号“读书会”。

您可以在“HR转型突破”公众号回复“往期'，收听往期精彩内容^_^