没信仰，谁跟你？

领导人除了要具备领导能力外，还必须勇于承担责任和一切后果。这是一项承诺，就像是沉船前船长永远最后一个弃船一样，是领导人获取众人信任和团队团结的重要方式。
小张在一家大公司工作，她原是一名出色的大Sales，由于业绩好，又赶上公司有发展的需要，去年年初被公司提拔为片区的销售经理，很快手下就新招了5名销售员。
新被提升的小张干劲十足，但三个月过后，她的困惑就来了。新招来的销售员不仅业绩不佳，完成不了目标，而且工作态度也不积极，各个不合小张的心意。小张开始怀疑自己的“识人术”，认为自己看人的经验不足。由于业绩的压力和必须要树立起经理的威信，小张决定裁人再招，而且她还请上司在招聘的时候帮她最后把关。在快速裁掉三个最差的销售员后，小张又有了三个新人。
时间又过了三个月，小张的新销售员业绩和态度还是不好。她开始怀疑自己上司“识人”也有问题。后来她从一份专业刊物上看到：“调查表明，大公司经理成功招聘到合格员工的平均几率只有50%”。就坚信了还是招人环节出了闪失。现在，小张的困惑更深了，招人又出问题，导致的不仅是新人业绩差，老人情况也不佳，更有甚之，老人还总对新人说小张的坏话，对小张的管理产生十分不利的影响。压力和现状让小张从着急到愤怒。小张本打算来个大换血，但在上司的压力下，她只好又从现存的五人中开掉三个业绩最差且不服管理的销售员，再招了三个新人。
又一个季度过去了，小张的团队只剩下两个人，另外三个是自己提出辞职走的。剩下的那两个小张心里也没底他们什么时候会离开。小张团队的业绩已经持续9个月是全国销售团队的倒数第一了。不过，小张倒是有了借口，自己团队的人数不够！全国销售经理开大会的时候，小张的嘴里还是她半年前就经常说的那句话：“在我们这座城市，招高素质的员工就是难！”为填补人员的空缺，小张又申请招人了。
现实中，很多经理像小张一样，首先，经常抱怨招不到合适的人选或自己的下属无能。他们的逻辑是，经理人成功不是靠单干，而是要靠有能干的下属。因为自己所能拥有的下属数量有限，所以，他们往往对所选下属能干与否表现出高度关注。
再有，他们正处在新上任时期，都急于站稳脚跟，急于出业绩。他们会觉得让业绩不好和那些不顺他们心的人空占着位子是不能容忍的，会想方设法换掉他们，这样才有机会纳入有能力的新人。然而新人到了之后，因为需要时间适应，短期内业绩做不上去，心急的经理就又会认为所招的人不对，将新招的人开掉。新经理本来能力和经验就不足，新组建的团队往往许多事也需要时间理顺。在任务完不成的时候，他们的压力就更大，只好不停换人，形成恶性循环，团队业绩长久不好。经理们索性倒有了业绩不佳的“合理”借口：一、下属人数不足；二、下属素质不行。就是不从自己身上找原因，想办法改变自己。
新经理必须明白：首先，业绩好的销售员是需要培养的。经理不是高高在上的工作，而是以身作则的辛苦差事。经理人不下工夫辅导和激励下属，提高他们的业绩，而是等待或逼迫下属出成绩，就像是埋下种子不加呵护却祈求大丰收的农夫一样愚蠢，在严苛的竞争环境下根本不会成功。
再者，把没有“丰收”的原因归罪于“种子”不好，不停地“拔苗”、“换种”，不仅收获来得慢，而且也不具备作为一名领导者应有的“信仰”。领导者应该确信：他们是靠人最终实现目标的，“人是通往成功的路径”，因此更应该关注人和人的感受。
当人们遇到巨大压力的挑战时，或心存困惑，甚或由于畏惧和不知所措而颤抖，以至于能力不能正常发挥，业绩自然欠佳。这时恰恰需要一个领导人，首先引领、激励大家并指明方向，再辅导和支持众人渡过难关。领导人除了要具备领导能力外，还必须勇于承担责任和一切后果。这是一项承诺，就像是沉船前船长永远最后一个弃船一样，是领导人获取众人信任和团队团结的重要方式。
团队的业绩不好，经理人应该首先负责。小张不仅需要提高自己，学习激励和辅导下属的技能，更需要承担业绩不佳的后果，而不是怪罪下属无能，将失败的责任转嫁到下属头上并将他们炒掉。“大难临头”时，下属需要辅导，更需要尊重，他们需要一个负责任、重承诺、靠得住的领导者。
管理学家库泽斯有句话： “如果你不知道提供信息的人的信仰是什么，你也就不会相信他。”一个信仰缺失的领导者，是不能让下属信赖的，是没有领导力的领导，团队自然不能取胜。就像是一名面对敌人进攻的连长大喊：“同志们，给我冲啊”，却没有一个人响应那样的可悲。