风光无限：你愿做沉静领导者吗？

公众英雄式的领导者风光无限，比如潘石屹、万明坚，但更多的领导者则是在幕后，小心谨慎、努力求证地来解决问题，这就是“沉静领导者”。沉静领导者以谦逊、克制来持久地捍卫职业操守，妥善地处理对公司、同事与社会公众的忠诚。亲爱的读者，您所了解的“沉静领导者”是怎样的？您的身边是否存在或您是否曾经经历过“沉静领导者”？您愿意做默默无闻的“沉静领导者”吗？请根据以下提示词，搜索相关的资料。结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。

 

 

学习做事、学着沉静
什么是沉静领导者：沉静领导者指这样一些领导者：他们选择负责任的、低调的、幕后的方式，来解决各种棘手的或者不棘手的问题，而不是扮演公众英雄。他们与传统意义上的大胆而勇敢的领导形象完全不符合，因为他们根本上不想那么去做。他们想要的，就是去做正确的事情，为了他们的国家，他们的组织，他们的同事，以及他们自己——但是，他们表现出沉静而不动声色。
　　沉静领导者首先出现在美国哈佛商学院（Harvard Business School）教授巴达拉克在2002年写的一本书中。这本名为《沉静领导》的书是在美国安然（Enron）等丑闻事发之后，作者对最先揭示安然内幕的原安然副总裁沃特金斯（Watkins）以及类似她那样的领导者的评价。
对沉静领导者的认识：许多企业家都是沉静领导者，而另外一些企业家看起来叱咤风云，但其实掌控全局的往往是身边的沉静的合伙人。沉静领导者往往没有超凡的领袖魅力，也没有多大的权力，他们更愿意在幕后活动，他们从未有过拯救整个世界的念头，他们的每一步行动都小心谨慎、努力求证，他们始终谦逊、克制和持久地来捍卫自己的职业操守，妥善地处理对公司、同事与社会公众的忠诚。他们面对一个看似普通的决策，总要周密思考，因为他们认为非这样无法获得长远的成功。
　　人们喜欢那些轰轰烈烈的英雄，而媒体善于把原本很沉静的沟通描述成勇敢的爆发；而这又进一步误导了年轻的公众：英雄是如此的偶然，他只是一个机遇。而沉静领导者依然默默无语。 《论语》上讲：“可与共学，未可与之适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。” 长久以来，我们把推动企业发展的功勋给了那些“明星级”领导者，忽视了企业中寂寂无名的“小人物”。成功的领导者似乎总是刚正不阿、力挽狂澜，有着破釜沉舟的胆识与魄力，忽略了他们鲜为人知的“台下功夫”和“混杂动机”中的内心挣扎。事实：“与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现业绩从平凡到优秀跨越的公司领导人似乎是从火星来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞 ——这些领导人是矛盾的混合体，个性谦逊，但是表现专业。”
“沉静领导”之道：争取时间、深入钻研、精明投资、变通规则、轻推渐进、妙手妥协。这几乎是所有商界人士在纷繁局面中的应对之策。或许你会觉得奇怪，这是我们的“领导”吗？他们远没有想像得那么高尚和光明磊落，相反倒是经常在进退维谷中畏首畏尾，常常有“人在江湖，身不由己”的一筹莫展。某种意义上说，这些人往往处在公司政治的漩涡中，如何既不损害原则，又能完成自己的任务，是绝大多数“沉静领导”者要慎重考虑的。简单地鄙弃“公司政治”是不明智的，重要的是如何在复杂情境中处理好各种问题。复杂的公司政治中的“中庸之道”——远不是“对”与“错”、“是”与“非”的简单取舍，而是“争取时间，拖延乃至妥协”的迂回折衷之术。诚然，这需要平凡人的非凡智慧，需要韬光养晦，需要人情练达。“正直人”去做，就是交流和促进合作；“邪人”做了，就变成“拉拢”、“勾结”，甚至“权术”。
如何应对：“在守住自己的价值观念与把事情做起来、做成功之间寻求平衡”。 按照商业?理学的判断，一个组织中往往是中层领导者面临的道德压力最大。因为不管遇到怎样的麻烦，他们必须完成上面布置下来的各种任务，但是自己又没有高层领导者那么多的资源。是“具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综合体”。的确，那些能够直觉地感受到周边环境的复杂性、细微差别和不确定性的人，往往能控制局面。或许这是企业中大多数中层管理者的标杆，能够做到这种境界的确不容易。但是“管理”在某种意义上似乎也是对自身素质和品性的一种磨练。“可与立，未可与权”说的就是这个意思，只有在复杂的道德情境中通达权变，才是合格的管理者。从这个意义上说，“沉静领导”的最大受益者应该是企业中的中层领导者。
“沉静领导”不是简单的领导方法或模式，而是一种领导风格。而是：人们所面对的绝大多数的艰巨问题，往往是那些不引人注目的人，远离镁光灯摄影机的人，通过他们谨慎小心的、深思熟虑的、小而踏实的行动，起到至关重要的作用。简而言之，影响和改变着世界的正是沉静领导之道。