为什么诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢？生产管理为什么会那么混乱呢？这个答案，你我都想知道。也许今天的内容，就是答案！
01 企业的导向有问题
许多中小企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉，所以，他们非常注重客户的要求和反应，一切围绕着客户转。
对于与客户打交道的人——业务人员，也被赋予了高于一般管理者的权力，致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的，企业的资源却是有限的，满足了甲客户的要求，就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的要求来做，客户可能又更改了要求！
总之，企业的一切都随着客户的变化而波动，企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。
从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，企业应该随着客户的需求而动，但从操作层面上来讲，这却是一句空话。
因为每一个企业的存在，首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己，而为了达到这个目的，它不得不去关注客户的需要。可见，自身的自存和赢利是目的，满足客户的需要是手段。
那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企业就应该反思自己的行为模式了，应该思考怎样才能更好。
当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上了议事日程，过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。
计划部门就是企业自我控制的关键部门，因为一切外部客户的要求和信息要变成企业的行为，都需要通过计划的过滤和干预。
企业开始逐渐懂得，既要满足客户需求，但又应该有所选择的去满足；既要按客户的要求去做，但又必须将客户的要求纳入到企业的整体目标中来，满足客户需求，并非百分之百的听命于客户，而是通过积极主动的引导和沟通达成一致，成为企业和客户的共同需要，然后动用企业资源去达成这个共同的目标。
在这里，对客户需求干预是必须的，而有效干预的前提就是选择，选择适合于企业的客户，选择与企业的现有能力和资源相适应的客户，而不是满足所有的客户，是既兼顾客户需要又兼顾自己需要的前提。
所以，强调企业自身的目标和需要并不与“以客户为中心”相矛盾，只有当企业面对市场，什么客户都想抓住，任何一份订单都不愿放弃的时候，这两种目标，即“以企业赢利为目标”和“以客户为中心”才是尖锐对立的；而当企业有选择的对待客户的订单，找准了适合自己的客户时，企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。
在此告诫许多中小企业，要真正的做好以客户为中心，靠自己准确的市场定位和特色，靠与某些类型的客户而不是全部客户形成稳定的关系来实现，生产的计划性，恰恰有助于企业以一种稳定的姿态去面对客户。
02 企业的管理基础太差
许多中小企业的管理都建立在经验的基础上，靠着一些有经验的人在支撑着，管理的对策都存在于这些人的脑袋之中，尤其对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验，来判断订单的完工期，来组织生产。
但这种判断和组织有没有充分的根据，是否科学，却一概不知，他们只知道昨天这样干，今天就这样干，今天这样干，将来还这样干。
生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程，一个订单有许多的品种，一种产品又有许多的零部件，每个零部件又需要经过若干道工序，一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确配合。
这一切都如同一台精确运作的机器，它需要内部各个环节的运作都恰如其分地吻合上，它需要精密的计算和管控，才能生产出好的产品，才能保持高效。然而我们的中小企业的生产管理者们是些什么人呢？他们又怎样的管理着这台精密的机器呢？
他们是些看见数据就头疼的人：他们喜欢在车间对着人和事发威，但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据，他们认为管理就是管人、管物，他们认为管理就是与活生生的人打交道。
所以，他们在车间走来走去，并且总是虎虎生威，让员工见着就怕，他们以为只要工人们怕了他，不敢偷懒，工厂就管好了，管理就到位了，不让人闲着，不让设备停着，不让地方空着，这就是工业管理者的非常朴素的管理理念。
他们可以让车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象，但却不能保证什么时候出货，他们可以让全世界的人都知道，他们已经忙得够呛了，但实在难以准时完工，原因可能是有几种物料没能准时送到。当然缺物料是供应商的错、是采购的错，或者谁都没错，只是因为他们不能闲着。
也可能是原本准时完工，但偏偏设备又出了问题，还可能是因为中途插了一个订单，而打乱了生产的正常秩序，总之原因非常多，一切都难以预料。他们唯一能做到的就是非常卖力，而最难以做到的是准确的预计。
他们认为一切都无法预计，其实他们压根儿就没有做过预计，他们只是感觉，感觉应该没问题，感觉三天可以交货，一切全凭感觉，这就是目前许多中小私企管理人员的实际，在这样的管理背景下，混乱和低效是自然的事。
目前的许多中小私企，就像一台无法看清内部运转状况的机器。
我们把订单下到车间、仓库、采购，就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器，谁都不知道究竟什么时候能出来，出来的东西究竟有没有问题，没有出来的话又卡在了何处。
有的企业会因为装配车间的某个部件需要返工，而无人追踪返工件的情况，竟使得正常的装配期停滞十天以上，有的企业全凭老板每天的跟进，如果老板不跟进，就会有一半的货出不来，就算老板在装配车间跟进出货，也往往得加班加点。
这种情况并不完全是因为出货多、任务重，很多情况是大部分装配所需的零部件已生产出来，但有一、二种或一、二件却还在别的车间，或在仓库或采购途中，整个的生产过程，监控工作做得很差。只有要出货时，一切才开始明朗，缺多少？缺什么？卡在何处？才开始引起了各个相关环节的注意，并且成为了他们重点解决和攻克的目标。
所以，老板成为了生产的总控制，总调度，出货成为了检验企业一切问题的标尺，从进到出整个过程中发生的问题，却没有一个人清清楚楚的知道和掌控，如同一个黑箱，人们看不清里面发生了什么，只能从结果上判断发生过什么，这就是许多中小私企生产管理的实际。
其实，包括老板在内的所有管理人员天天都在企业、车间泡着，一切的事情，都是他们亲手做出来的，亲眼看到的。那么又为什么说他们看不清这个黑箱中发生的事呢？这个黑箱究竟指什么，又是怎样造成的呢？
首先，我们每一位企业生产者或管理者，都从事着某一个部门或某一个岗位的工作，他们亲眼所见，亲手所做的大多是局部的细节的工作，细节和局部就是他们的全部。而企业的分工所造成的局部和细节是整体的分解，缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的，统筹和协调不是他们的职责。
其次，对于处在一种统筹、协调位置上的人而言，对细节的真实把握又是他们的难点。因为他可以游走于各个车间或各个部门，能看到正在发生的一切，这也就是我们平常所说的真实，或者叫事实，这是绝大多数管理者所能知道的真实，而这种真实的价值却非常的低。
因为这种真实与最终的结果之间有一个漫长的过程，这一漫长的过程是由无数个这种真实的片断所构成的，就如同一个产品，是经过原材料的采购、验货、入库、发货，车间的准备、分工、领料、上机、加工、运送、等待、再加工、入库等许多环节所构成的，而这许多环节却在空间上，由不同的人，不同的部门，在不同的地点完成着；在时间上，由分布各处的人和物推进着。
我们看到的是某一时间段或某一空间内的真实，然而，最终的产品却出在这无数个真实片断的集成上，需要我们对这种片断的真实关系有准确的把握和了解，正如同我们能看到车间正在做什么，我们还无法做出准确的判断，我们还必须知道，它们要做多久，什么时间可以到达另一道工序或车间，而另一道工序或车间在哪个时间又处在一种什么状态。
最关健的，是要知道各道工序、各个岗位、各个人他们所做的事情之间的关系，这种关系自然包括先后的因果关系，它们必须是可量化的。只有数量化的掌握了这诸多事情的关系，才能得出一个精确的结论。
也就是说，对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化的把握，才是企业管理者所真正需要做的事，需要经验的总结、分析，需要对许许多多生产数据的搜集、整理、累积，而这对许多中小私企而言，却是非常困难的事，数据化管理的落后是企业管理体制水平低下的核心。
这些企业的老板以及他所带的人都是一些充满务实精神的人，他们认为生产就是把产品做出来，把货交出去，再把订单争回来，再生产出来，再交出去，如此循环往复，所以他们关注的点都是过程结束的点，生产过程的分析、研究，生产过程中许多数据的采集、分析、改进等等都不是老板们关注的重点。一句话，做得出来就行，做不出来怎样分析都没用。
这其实是老板经营的盲点，这种所谓的务实精神是企业管理升级的瓶颈，曾经有家企业的老板在回忆企业一段时期的准时出货率时，自信的认为应该有90%以上，但当我们帮他拿出统计数据时，老板愣住了，因为数据显示只有50%，相差了40%老板竟然未知。因为他凭感觉，好像客户对出货也还是基本满意，便认为准时出货率不会很低。
只有人和事，而没有数据，这是中小私企的病根，他们认为管理就是管人、管事。从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据。
因为企业用得最多的管理工具是人的大脑，而我们大脑这个工具加工的对象就是各种各样的资讯、信息。许多企业管理中的不确定性就深藏在大脑这种管理工具加工的材料特性中。只有改变这些输入大脑的材料，让它们具有数据化的、精确的、可度量的特征，经过处理后输出的才有可能是精确的、可衡量的。当然在这样的情况下，对于加工的“工具”就提出了更高的要求。
03 企业管理“工具”存在的问题
如上所述，企业用得最多的管理工具是人的大脑。当我们将管理的对象理解成人和物时，许多人的大脑是够用的，企业内部大量的传统型人才，包括老板本人，大多是既具有吃苦耐劳的精神，又拥有超出一般人智慧的人。仅仅让他们与人和物打交道，他们会毫不逊色，但与数据打交道，他们便露出了内在的不足。
当我们将管理的对象，理解成数据，将大脑这种工具加工的材料理解成数据时，我们的传统型人才，包括许多老板本身都变得不再是合格的管理者了。一个人拥有勤劳的品性也罢，拥有超过常人的智慧也罢，这些都不能自然而然的提升他们与数据打交道的能力。
数据是理性的、枯燥的，没有谁会天然的爱上这些枯燥乏味的东西。同时，接受某种数据处理能力也是必须要以知识作为基础的，它是长期训练的结果，这或许才是企业为什么到了一定阶段，就必须要引入大量的专业人才。
尽管那些专业人才不具备管人管事的能力，但依然要引进他们，因为经验和能力，可以随着进入企业的时间得到提高。但反过来，让已经成型和成熟了的人，去养成另一种思维习惯，由感性变为理性，由形象变为抽象，则要困难得多，并且对于大多数人而言，这其实是一种不可能实现的过程。
只有把现代管理的本质定位在数据的管理上，各种专业人才的引入才有了真正的基础。专业人才的引入，不仅仅是补充几个人才资源的事，而是意味着企业管理模式的变革，意味着企业应该从传统的情感管理走向数据管理，将管理的对象由对人和物的控制，上升到对各种数据的控制，当然不是完全放弃对人和物的控制，但这是基层管理人员所做的事。
不对企业的管理模式进行彻底的改造，不将数据化的管理作为企业全方位的一项任务，一个目标去达成，专业人才是无法导入的，进入了企业也站不住脚。
其实，不仅仅对专业人才的引入是如此，许多管理工具的引入同样存在这样的问题。
如MRP（企业物料需求计划软件）、ERP（企业资源计划软件）的引入都同样面临这样的局面。这些在国外许多企业都证明行之有效的管理工具，在国内企业的成功率很低，就说明了这些工具导入有一个土壤的问题，这土壤是什么呢？有的人把它抽象化的称之为管理平台，这等于什么也没说，其实它就是一个数据化管理的问题。
当一个企业整个的生产过程、管理过程，没有多少数据产生，也没有多少数据在传输，也没有多少数据要处理，一切都靠人的现场管理，都靠人对人或对物的管理来实现时，它就根本没有产生对上述软件的需求。
管理软件的导入意味着管理模式的变革，意味着凭经验、凭感情、凭感觉进行的管理将让位于凭数据来进行管理。人们互相沟通、交流的内容将由大量的数据构成，人们思维的元素也将以数据为主，关注的焦点也将是各种数据化了的指标，而不仅仅是现场。
在整个管理内容的构成上，数据化的内容将占到较高的比例，而情感管理则处在一种辅助的位置上，对人和物的现场控制成为了许多数据的来源，同时也是实现各种数据化指令的途径。
要想人不变，而改变管理模式，这是根本不可能的。
不仅管理软件的导入存在这样的问题，绩效考核作为一种有效的管理工具在国内许多中小私企的失败，再次证明了这种问题的普遍性。绩效考核是对各类管理人员进行各项指标的完成情况的考核，这里的指标是以数据的形式而存在的，并且绝大多数都是根据一些生产过程中直接产生的数据推算出来的，如果没有办法取得这些原始数据或者数据不真实，最终的结果也是没有意义的。
ISO9000质量管理体系在许多中小私企没有产生应有的效果，也与企业的数据化管理有关，ISO9000认证在许多的企业成为了一种摆设，企业的行为与程序文件的内容完全是两码事，文件根本就指导不了企业的行为，而是拿到认证以后，就锁在柜子里，无人去管，有的企业甚至花钱请人写文件、搞认证、假签名，目的就是为了拿证。
为什么ISO9000认证并没有给企业带来大的改观呢？因为ISO9000认证本身只是针对企业的运作流程和职责进行的一些固化、规定、完善，并没能触及到企业管理的深层次根基上，没能针对企业运作的数据化程度和数据化管理提供解决方案，没能从根本上改变企业情感管理的模式，在企业情感管理的模式下，ISO9000中许多行之有效的规定都成了一纸空文。
只有当企业管理中去掉了许多生动活泼的感性因素，而补充许多冷冰冰的，但却客观真实、充满理性的数据时，管理中的稳定性才能产生，对管理行为的理性约束才能产生，ISO9000认证也才有了真正实现的价值、发挥作用的土壤。
所以，不论是管理软件这样的管理工具，还是绩效考核，或者ISO9000质量体系这样的管理工具，它们都需要企业有一个数据化管理的土壤，只有在这样的土壤上，它们才能发挥作用。当然它们的实施本身也是能带动企业数据化管理水平的提升，但完全依靠“树木”来改良“土壤”是困难的，而必须完成了对“土壤”的改良，才有可能栽上各种“树木”。
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